A Arte De Recomeçar
Realmente me impressiona como a sabedoria popular é capaz de falar sobre questões que podem ser chamadas de atemporais.
Realmente me impressiona como a sabedoria popular é capaz de falar sobre questões que podem ser chamadas de atemporais. Uma em especial tem chamado minha atenção. Após a sua eleição à presidência dos EUA, Barak Obama em seu discurso de posse falou ao mundo sobre a grande capacidade de resiliência do povo americano. Nesse momento esse termo se tornou popular. Mas o que é essa tal de resiliência que agora todo mundo começou a falar? Recordo-me da primeira vez que ouvi esse conceito, em 2002, apresentado por Mauricio Sita na época editor da Revista VENCER, atualmente a frente da Revista Ser Mais. Na época parecia uma palavra diferente para explicar um conceito incomum. Pensei ser mais um modismo da área de gestão, como tantos outros que havíamos conhecido. Você se recorda da reengenharia e por ai vai... Mas na verdade o que ocorreu foi a criação de um termo para traduzir um padrão de comportamento extremamente importante. Uma música com mais de 50 anos, chamada “Volta por Cima” de Paulo Vanzolini, já trazia a resiliência como tema, e ainda hoje é cantada com empolgação pelo público. Constato isso em algumas de minhas palestras. Você também deve se lembrar:
“Levanta sacode a poeira e da a volta por cima.”
1.Espero, mais que isso, desejo que com o passar do tempo possamos nos tornar ainda mais resilientes, porém também mais assertivos e comprometidos com aquilo que desejamos.
O insucesso é uma parte relativamente comum do caminho de qualquer profissional. Costumo brincar dizendo: quem disser que nunca teve um insucesso, de duas uma: nunca vez nada na vida ou está mentindo.
Só existe fracasso quando desistimos ou não aprendemos nada. Havendo no mínimo um pequeno aprendizado, então não ouve fracasso, mas sim um insucesso. Você pode dizer que é apenas uma questão semântica ou linguística. Mais que isso é uma questão de neurociência cognitiva. As áreas cerebrais ativadas por cada palavra são completamente diferentes, limitadoras ou estimuladoras dependendo assim do padrão da sua linguagem.
Faça da resiliência uma característica pessoal e desfrute de todos os benefícios dessa virtude em sua vida. Ela pode ser aprendida e desenvolvida. Só depende de você!
domingo, 16 de maio de 2010
A ética do networking
Se todos mantivessem contato apenas com aqueles de quem pudessem precisar algo, quantas pessoas o procurariam?
Há alguns anos tive um professor que, ao discorrer sobre as estratégias empresariais, costumava mencionar a frase “o mundo é mau!”. Outra pessoa que conheço utiliza-se com freqüência da expressão “o interesse move o mundo...” É obvio que, da minha parte, seria ingenuidade, e até mesmo infantilidade, chocar-me com este tipo de afirmativa.
Sim, é claro que as pessoas são movidas pelos seus interesses, mas existem inúmeras formas de fazer isso. E a forma que uma pessoa escolhe está intrinsecamente relacionada aos seus valores... à sua ética.
No campo das relações profissionais, tenho visto com certa frequência textos e até mesmo anúncios publicitários incentivando a prática do networking, com frases como “relacione-se com quem você precisa” ou “mantenha contato com quem você pode vir a precisar”.
Com a internet vieram os acessos às informações, a agilidade dos e-mails e a facilidade das redes sociais. Assim, conhecer pessoas e manter contato com velhos conhecidos passou a fazer parte da rotina de muitos. Ou seja, praticar networking ficou fácil. Mas antes de alongar os dedos e começar a clicar, sugiro algumas reflexões...
O que você espera de cada um de seus contatos?
O que você pode oferecer-lhes em troca? O que vocês têm em comum?
Que tipo de informações vocês poderiam compartilhar para o engrandecimento de ambos?
Se todos mantivessem contato apenas com aqueles de quem pudessem precisar algo, quantas pessoas o procurariam?
Agora imagine que, ao atender a necessidade destas pessoas, você poderá ser simplesmente descartado ou até ignorado.
Como você se sente?
Será que vai ser retribuído quando chegar a sua vez de precisar da pessoa?
Isso é networking?
Manter contato com pessoas gera aprendizado, na medida em que as experiências são compartilhadas. O trabalho e o desenvolvimento das atividades diárias produzem um conhecimento único e muito especial que nenhum banco universitário poderá oferecer. O compartilhamento destas experiências engrandece a todos.
Observe que utilizei o termo “compartilhar”, portanto, a troca é fundamental. Não conheço ninguém que aprecie ser “sugado” e, quando não é mais necessário, ser displicentemente descartado.
Networking é troca, compartilhamento, apoio e orientação mútua. É um relacionamento e, como tal, é uma via de mão dupla. Se, além disto, você conseguir uma indicação a um novo emprego, ou uma oferta comercial, melhor ainda!
Mas o “sugar” que tem vindo intrínseco e disfarçado de networking precisa parar. “Sugar” um emprego, uma indicação, informações privilegiadas e até mesmo conhecimento, é uma atitude egoísta e, como tudo no mundo que é “sugado” e não é reposto, os contatos também se esgotam.
Lembre-se que ética é uma das prioridades do mundo corporativo do século XXI, formado e desenvolvido em meio a conceitos como governança corporativa, sustentabilidade e responsabilidade... Mas, se mesmo assim ela não for importante para você, faça-o, nem que seja apenas pelo zelo à sua imagem profissional.
Cuide de sua rede de contatos com ética, ou será melhor não tê-la.
Flávia Garbo
flagarbo@yahoo.com
http://serhtalento.blogspot.com
http://twitter.com/FlaviaGarbo
Há alguns anos tive um professor que, ao discorrer sobre as estratégias empresariais, costumava mencionar a frase “o mundo é mau!”. Outra pessoa que conheço utiliza-se com freqüência da expressão “o interesse move o mundo...” É obvio que, da minha parte, seria ingenuidade, e até mesmo infantilidade, chocar-me com este tipo de afirmativa.
Sim, é claro que as pessoas são movidas pelos seus interesses, mas existem inúmeras formas de fazer isso. E a forma que uma pessoa escolhe está intrinsecamente relacionada aos seus valores... à sua ética.
No campo das relações profissionais, tenho visto com certa frequência textos e até mesmo anúncios publicitários incentivando a prática do networking, com frases como “relacione-se com quem você precisa” ou “mantenha contato com quem você pode vir a precisar”.
Com a internet vieram os acessos às informações, a agilidade dos e-mails e a facilidade das redes sociais. Assim, conhecer pessoas e manter contato com velhos conhecidos passou a fazer parte da rotina de muitos. Ou seja, praticar networking ficou fácil. Mas antes de alongar os dedos e começar a clicar, sugiro algumas reflexões...
O que você espera de cada um de seus contatos?
O que você pode oferecer-lhes em troca? O que vocês têm em comum?
Que tipo de informações vocês poderiam compartilhar para o engrandecimento de ambos?
Se todos mantivessem contato apenas com aqueles de quem pudessem precisar algo, quantas pessoas o procurariam?
Agora imagine que, ao atender a necessidade destas pessoas, você poderá ser simplesmente descartado ou até ignorado.
Como você se sente?
Será que vai ser retribuído quando chegar a sua vez de precisar da pessoa?
Isso é networking?
Manter contato com pessoas gera aprendizado, na medida em que as experiências são compartilhadas. O trabalho e o desenvolvimento das atividades diárias produzem um conhecimento único e muito especial que nenhum banco universitário poderá oferecer. O compartilhamento destas experiências engrandece a todos.
Observe que utilizei o termo “compartilhar”, portanto, a troca é fundamental. Não conheço ninguém que aprecie ser “sugado” e, quando não é mais necessário, ser displicentemente descartado.
Networking é troca, compartilhamento, apoio e orientação mútua. É um relacionamento e, como tal, é uma via de mão dupla. Se, além disto, você conseguir uma indicação a um novo emprego, ou uma oferta comercial, melhor ainda!
Mas o “sugar” que tem vindo intrínseco e disfarçado de networking precisa parar. “Sugar” um emprego, uma indicação, informações privilegiadas e até mesmo conhecimento, é uma atitude egoísta e, como tudo no mundo que é “sugado” e não é reposto, os contatos também se esgotam.
Lembre-se que ética é uma das prioridades do mundo corporativo do século XXI, formado e desenvolvido em meio a conceitos como governança corporativa, sustentabilidade e responsabilidade... Mas, se mesmo assim ela não for importante para você, faça-o, nem que seja apenas pelo zelo à sua imagem profissional.
Cuide de sua rede de contatos com ética, ou será melhor não tê-la.
Flávia Garbo
flagarbo@yahoo.com
http://serhtalento.blogspot.com
http://twitter.com/FlaviaGarbo
Sustentabilidade como diferencial competitivo
Apesar do nível de conscientização estar aumentando, são poucas as organizações que enxergam a Sustentabilidde em seus processos como diferencial na conquista de novos clientes.
“Se quisermos progredir não devemos repetir a história, mas fazer uma nova história. Devemos ser a transformação que nós queremos do mundo”. Estas sábias palavras de Mahatma Gandhi nos fazem refletir sobre nosso atual estilo de vida e a forte necessidade de mudanças. Neste turbilhão de acontecimentos tudo nos leva a crer que chegou a hora da SUSTENTABILIDADE.
Fernando Almeida, presidente-executivo do CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável) define sustentabilidade como sendo “condição de sobrevivência do planeta, do homem e de seus empreendimentos”. Mas como podemos manter os empreendimentos sem comprometer as necessidades das gerações futuras? Este é um desafio ímpar a todos os povos da Terra. Isso justifica, inclusive, o que disse a Professora Dra. Maria Tereza Leme Fleury, respeitada escritora e dirigente da FGV (Fundação Getúlio Vargas): “Hoje existe toda uma pressão para as empresas, e não apenas para um certo tipo de organização, de não olhar apenas o lado do acionista, do shareholder, mas para todos os stakeholders (partes interessadas). Existe assim uma demanda por esse tipo de profissional preocupado com questões socioambientais. Ou seja, se no passado havia um grupo de jovens muito envolvidos com essas questões, muito preocupados em atuar sobre elas, hoje isso se generalizou” (Revista Pagina 22 FGV, dez/2009 jan/2010). Saber que a Administração Profissional se preocupa com estas questões nos faz pensar na Sustentabilidade com bastante otimismo.
Apesar de todo esforço, o conceito de Sustentabilidade parece pouco compreendido. Se por um lado a maior parte das pessoas ignora condutas simples que poderiam gerar consideráveis melhoras (cuidados com lixo, água, energia, transporte, etc.), por outro, as próprias organizações estão demorando muito a compreender o grau de importância da Sustentabilidade, inclusive, como diferencial competitivo.
Pensar que os fósforos ainda são feitos de madeira. Que em pleno Século XXI os automóveis continuam a ser grandes vilões nas questões ambientais (combustíveis inadequados, materiais plásticos e de borrachas sintéticas inadequados, falta de política de desmanche e reciclagem ao fim de sua vida útil, produção focada em volume e não em tecnologia limpa, etc.). Que ainda estamos num tempo onde há exageros nas exigências de cópias de documentos em organizações privadas e públicas, ao invés de se popularizar a tecnologia da digitalização de documentos. Que ainda não sabemos o que fazer com os nossos celulares que se estragam, muito menos com suas baterias. Entre milhares de exemplos que comprovam que caminhamos a passos de tartaruga rumo a um mundo mais sustentável, onde impere um estilo de vida focado na preservação da vida humana e do ecossistema. Muito me preocupa que a produção e consumo em massa ainda sejam medidas de riquezas dos países e das organizações, cujos números gerados neste sistema anti-Sustentabilidade acabam sendo balizadores para estabilidade das bolsas de valores e medidas de sucesso das economias mundiais.
Apesar do nível de conscientização estar aumentando a cada dia, o comportamento decisivo do consumidor consciente ainda é incipiente. Isso pode esconder uma ilusória margem de segurança aos participantes do mercado, crendo que poderão continuar a fazer as coisas como sempre fizeram, sem que nada de surpreendente aconteça. Porém, não se pode ignorar o fato de que alguns produtores, privilegiados em sua visão, percebam neste estágio de apenas consciência social, ótimas oportunidades. Em outras palavras, algumas organizações podem deixar de lado a política de apenas veicular propagandas bonitas na TV sobre preservação ambiental e começarem a lançar produtos, tradicionais ou inovadores, que realmente possam ser chamados de sustentáveis, que não agridam o meio ambiente quando em uso, sejam dotados de política clara de reciclagem e descarte, e que sua construção gere baixo impacto à natureza, e desta forma, estas organizações diferenciadas, possam convencer o consumidor de que, ao comprar seus produtos, realmente estará agindo em favor da Sustentabilidade.
Imagino um dique, com uma alta e reforçada parede que represa bilhões de litros de água, mas que, em seu centro, surge um orifício de onde começa a jorrar um insignificante fio d’água. A cada dia este orifício cresce mais e mais, e pode se tornar ao longo do tempo um considerável buraco que poderá provocar o arrebentamento da represa. Este pequeno orifício é o anseio de mudanças que emana da sociedade e dos consumidores, hoje pouco considerado pela maior parte das organizações (que formam a parede do dique). Se isso pode ser tratado como oportunidade o velho ditado poderá se repetir: “quem chegar primeiro, beberá água limpa”, e neste caso, ser água limpa é condição indispensável.
Prof. Adolfo Pereira é mestrando em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida pelo UNIFAE, MBA em Gestão de Pessoas pela PUC, Diretor da APCE - Adolfo Pereira Consultoria Empresarial, Palestrante, Consultor e Professor Universitário (contato@adolfopereira.com.br / www.incorporativa.com.br).
Referência Bibliográfica
INFORMAÇÃO para o novo século. Revista Página 22 FGV. 37. dez. 2009 jan. 2010.
CONSELHO Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável. Guia de Comunicação e Sustentabilidade.
“Se quisermos progredir não devemos repetir a história, mas fazer uma nova história. Devemos ser a transformação que nós queremos do mundo”. Estas sábias palavras de Mahatma Gandhi nos fazem refletir sobre nosso atual estilo de vida e a forte necessidade de mudanças. Neste turbilhão de acontecimentos tudo nos leva a crer que chegou a hora da SUSTENTABILIDADE.
Fernando Almeida, presidente-executivo do CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável) define sustentabilidade como sendo “condição de sobrevivência do planeta, do homem e de seus empreendimentos”. Mas como podemos manter os empreendimentos sem comprometer as necessidades das gerações futuras? Este é um desafio ímpar a todos os povos da Terra. Isso justifica, inclusive, o que disse a Professora Dra. Maria Tereza Leme Fleury, respeitada escritora e dirigente da FGV (Fundação Getúlio Vargas): “Hoje existe toda uma pressão para as empresas, e não apenas para um certo tipo de organização, de não olhar apenas o lado do acionista, do shareholder, mas para todos os stakeholders (partes interessadas). Existe assim uma demanda por esse tipo de profissional preocupado com questões socioambientais. Ou seja, se no passado havia um grupo de jovens muito envolvidos com essas questões, muito preocupados em atuar sobre elas, hoje isso se generalizou” (Revista Pagina 22 FGV, dez/2009 jan/2010). Saber que a Administração Profissional se preocupa com estas questões nos faz pensar na Sustentabilidade com bastante otimismo.
Apesar de todo esforço, o conceito de Sustentabilidade parece pouco compreendido. Se por um lado a maior parte das pessoas ignora condutas simples que poderiam gerar consideráveis melhoras (cuidados com lixo, água, energia, transporte, etc.), por outro, as próprias organizações estão demorando muito a compreender o grau de importância da Sustentabilidade, inclusive, como diferencial competitivo.
Pensar que os fósforos ainda são feitos de madeira. Que em pleno Século XXI os automóveis continuam a ser grandes vilões nas questões ambientais (combustíveis inadequados, materiais plásticos e de borrachas sintéticas inadequados, falta de política de desmanche e reciclagem ao fim de sua vida útil, produção focada em volume e não em tecnologia limpa, etc.). Que ainda estamos num tempo onde há exageros nas exigências de cópias de documentos em organizações privadas e públicas, ao invés de se popularizar a tecnologia da digitalização de documentos. Que ainda não sabemos o que fazer com os nossos celulares que se estragam, muito menos com suas baterias. Entre milhares de exemplos que comprovam que caminhamos a passos de tartaruga rumo a um mundo mais sustentável, onde impere um estilo de vida focado na preservação da vida humana e do ecossistema. Muito me preocupa que a produção e consumo em massa ainda sejam medidas de riquezas dos países e das organizações, cujos números gerados neste sistema anti-Sustentabilidade acabam sendo balizadores para estabilidade das bolsas de valores e medidas de sucesso das economias mundiais.
Apesar do nível de conscientização estar aumentando a cada dia, o comportamento decisivo do consumidor consciente ainda é incipiente. Isso pode esconder uma ilusória margem de segurança aos participantes do mercado, crendo que poderão continuar a fazer as coisas como sempre fizeram, sem que nada de surpreendente aconteça. Porém, não se pode ignorar o fato de que alguns produtores, privilegiados em sua visão, percebam neste estágio de apenas consciência social, ótimas oportunidades. Em outras palavras, algumas organizações podem deixar de lado a política de apenas veicular propagandas bonitas na TV sobre preservação ambiental e começarem a lançar produtos, tradicionais ou inovadores, que realmente possam ser chamados de sustentáveis, que não agridam o meio ambiente quando em uso, sejam dotados de política clara de reciclagem e descarte, e que sua construção gere baixo impacto à natureza, e desta forma, estas organizações diferenciadas, possam convencer o consumidor de que, ao comprar seus produtos, realmente estará agindo em favor da Sustentabilidade.
Imagino um dique, com uma alta e reforçada parede que represa bilhões de litros de água, mas que, em seu centro, surge um orifício de onde começa a jorrar um insignificante fio d’água. A cada dia este orifício cresce mais e mais, e pode se tornar ao longo do tempo um considerável buraco que poderá provocar o arrebentamento da represa. Este pequeno orifício é o anseio de mudanças que emana da sociedade e dos consumidores, hoje pouco considerado pela maior parte das organizações (que formam a parede do dique). Se isso pode ser tratado como oportunidade o velho ditado poderá se repetir: “quem chegar primeiro, beberá água limpa”, e neste caso, ser água limpa é condição indispensável.
Prof. Adolfo Pereira é mestrando em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida pelo UNIFAE, MBA em Gestão de Pessoas pela PUC, Diretor da APCE - Adolfo Pereira Consultoria Empresarial, Palestrante, Consultor e Professor Universitário (contato@adolfopereira.com.br / www.incorporativa.com.br).
Referência Bibliográfica
INFORMAÇÃO para o novo século. Revista Página 22 FGV. 37. dez. 2009 jan. 2010.
CONSELHO Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável. Guia de Comunicação e Sustentabilidade.
COACHING
Relação (e as diferenças) entre a avaliação de performance eo coaching
Bernardo Leite
A atuação em Coaching não objetiva proceder a uma avaliação do desempenho do “cliente” no processo. O Coach (denominação dada ao profissional que executa o Coaching) pode utilizar-se dos dados da avaliação, eventualmente realizada, para fundamentar e localizar a sua orientação e o acompanhamento da atuação do seu “cliente” no sentido de sanar suas dificuldades de melhoria de performance, em todos os sentidos.
Esta é uma diferença importante entre essas duas intervenções organizacionais.
A relação de proximidade entre as duas atuações refere-se a complementariedade dos processos. Na realidade posso até afirmar que essa complementação, nos dias de hoje, torna-se extremamente oportuna.
O processo de desenvolvimento profissional nas organizações carece de maior aprofundamento e metodologias mais sistemáticas que garantam resultados concretos e mensuráveis.
Costumo dizer que a Avaliação de Performance começa quando termina. Isso quer dizer que os dados dos resultados da avaliação devem servir não apenas como elemento de cobrança e acompanhamento, mas, principalmente, como dados de monitoração do processo de desenvolvimento. Esse é o verdadeiro caminho para o alcance de resultados. Os profissionais dos U.S.A. costumam usar uma expressão muito adequada para este fato, eles costumam dizer: “se Você quer alcançar alguma coisa, comece a medir!”.
O Coaching abrange exemplarmente esses fatores, com o diferencial de realizar esse acompanhamento, monitorado e quantificado, por meio de uma ação parceira e reflexiva de forma que o processo de desenvolvimento torna-se consistente e objetivo. Não conheço cursos de desenvolvimento que detenham essa prerrogativa de maneira tão completa. Na verdade qualquer curso também começa quando termina. É a atuação prática que vai determinar e definir o processo de desenvolvimento.
No entanto, não entendo o Coaching sendo realizado com todos os profissionais nas Organizações. É uma atuação focada.
Com essa afirmação quero salientar que a atuação em Coaching destina-se a profissionais em “momentos especiais”. Isto é: profissionais em fase de promoção; em início de novas atividades ou desafios; profissionais com problemas de desempenho e principalmente de relacionamento e, sem dúvida, excelente ferramenta para a retenção de talentos nas Organizações.
Dessa forma, uma ação objetiva e de resultados do Coaching, nas Organizações, deverá conter as seguintes fases:
-A determinação de uma sistemática de Avaliação de Performance, mesmo que sem características metodológicas muito definidas.
Imagino, por exemplo, uma sistemática de Plano de Metas que possibilite objetividade para a avaliação dirigida ao negócio. Outra alternativa, que adoto com freqüência, é a avaliação através dos clientes internos. Esta tem sido uma alternativa muito efetiva e objetiva.
-Definição de critérios para a identificação dos profissionais-chave, baseado nas necessidades estratégicas do negócio.
-Escolha e preparação dos profissionais internos, na Organização, que serão responsáveis pela função Coach.
-A manutenção de um profissional externo que, pelo menos no início do processo, forneça supervisão para a preparação e desenvolvimento desses profissionais de Coach internos.
-Um processo sistemático de acompanhamento das ações de desenvolvimento, de maneira a permitir um monitoramento próximo dos resultados.
-Confidencialidade, ética e transparência nos procedimentos.
Em suma, o Coaching surge para garantir uma continuidade no processo de desenvolvimento, fortalecimento dos nossos elementos potenciais (high potentials) e de fixação e melhor aproveitamento dos nossos recursos mais importantes para a manutenção do nível de competitividade das nossas empresas.
A mudança contínua exige educação continuada, não eventual, com foco nos negócios.
Bernardo Leite
A atuação em Coaching não objetiva proceder a uma avaliação do desempenho do “cliente” no processo. O Coach (denominação dada ao profissional que executa o Coaching) pode utilizar-se dos dados da avaliação, eventualmente realizada, para fundamentar e localizar a sua orientação e o acompanhamento da atuação do seu “cliente” no sentido de sanar suas dificuldades de melhoria de performance, em todos os sentidos.
Esta é uma diferença importante entre essas duas intervenções organizacionais.
A relação de proximidade entre as duas atuações refere-se a complementariedade dos processos. Na realidade posso até afirmar que essa complementação, nos dias de hoje, torna-se extremamente oportuna.
O processo de desenvolvimento profissional nas organizações carece de maior aprofundamento e metodologias mais sistemáticas que garantam resultados concretos e mensuráveis.
Costumo dizer que a Avaliação de Performance começa quando termina. Isso quer dizer que os dados dos resultados da avaliação devem servir não apenas como elemento de cobrança e acompanhamento, mas, principalmente, como dados de monitoração do processo de desenvolvimento. Esse é o verdadeiro caminho para o alcance de resultados. Os profissionais dos U.S.A. costumam usar uma expressão muito adequada para este fato, eles costumam dizer: “se Você quer alcançar alguma coisa, comece a medir!”.
O Coaching abrange exemplarmente esses fatores, com o diferencial de realizar esse acompanhamento, monitorado e quantificado, por meio de uma ação parceira e reflexiva de forma que o processo de desenvolvimento torna-se consistente e objetivo. Não conheço cursos de desenvolvimento que detenham essa prerrogativa de maneira tão completa. Na verdade qualquer curso também começa quando termina. É a atuação prática que vai determinar e definir o processo de desenvolvimento.
No entanto, não entendo o Coaching sendo realizado com todos os profissionais nas Organizações. É uma atuação focada.
Com essa afirmação quero salientar que a atuação em Coaching destina-se a profissionais em “momentos especiais”. Isto é: profissionais em fase de promoção; em início de novas atividades ou desafios; profissionais com problemas de desempenho e principalmente de relacionamento e, sem dúvida, excelente ferramenta para a retenção de talentos nas Organizações.
Dessa forma, uma ação objetiva e de resultados do Coaching, nas Organizações, deverá conter as seguintes fases:
-A determinação de uma sistemática de Avaliação de Performance, mesmo que sem características metodológicas muito definidas.
Imagino, por exemplo, uma sistemática de Plano de Metas que possibilite objetividade para a avaliação dirigida ao negócio. Outra alternativa, que adoto com freqüência, é a avaliação através dos clientes internos. Esta tem sido uma alternativa muito efetiva e objetiva.
-Definição de critérios para a identificação dos profissionais-chave, baseado nas necessidades estratégicas do negócio.
-Escolha e preparação dos profissionais internos, na Organização, que serão responsáveis pela função Coach.
-A manutenção de um profissional externo que, pelo menos no início do processo, forneça supervisão para a preparação e desenvolvimento desses profissionais de Coach internos.
-Um processo sistemático de acompanhamento das ações de desenvolvimento, de maneira a permitir um monitoramento próximo dos resultados.
-Confidencialidade, ética e transparência nos procedimentos.
Em suma, o Coaching surge para garantir uma continuidade no processo de desenvolvimento, fortalecimento dos nossos elementos potenciais (high potentials) e de fixação e melhor aproveitamento dos nossos recursos mais importantes para a manutenção do nível de competitividade das nossas empresas.
A mudança contínua exige educação continuada, não eventual, com foco nos negócios.
Feedback é mais do que......
Bernardo Leite
Retorno ao tema “Feed Back” por causa da importância estratégica desta ferramenta de gestão e porque um artigo sempre será insuficiente para apresentar toda a gama de influência e importância que envolve esta ação.
Portanto, “Feed Back é mais do que” a reunião semestral (nos melhores casos) que se realiza com os subordinados para apresentar e discutir seu nível de desempenho e as alternativas de desenvolvimento necessários.
Sem dúvida que, até para dar o devido acompanhamento aos processos de avaliação de desempenho que as melhores empresas instituem, a reunião com o subordinado é determinante e imprescindível. Este é um momento único porque formaliza a determinação do processo de reorientação e definição de um plano de ação de desenvolvimento. Ação fundamental.
No entanto o processo de Feed Back não se restringe á esta situação.
É no dia a dia do trabalho que o processo de Feed Back mais acrescenta ao desenvolvimento e á motivação dos subordinados. A orientação ou reorientação das ações realizadas, o reconhecimento da boa execução de uma tarefa e a correção dos eventuais desvios são atributos indelegáveis de qualquer nível de liderança. Reforça o comportamento adequado, motiva o contínuo desenvolvimento, norteia a equipe para os melhores resultados e diferencia a performance média da performance desejada, ou seja, a alta performance.
Não se pode esperar que as pessoas realizem suas tarefas com alta qualidade desde a primeira tentativa. Poucos conseguem. É no desenvolvimento da ação e na realização do processo que se alcança a superação das expectativas. Não há treinamento que supere a eficácia dessa ação de monitoramento e treinamento.
É interessante notar o privilégio dos cargos da área comercial que podem acompanhar sua performance com monitoramento sistemático. Ao final do mês cada vendedor sabe perfeitamente se obteve resultados adequados ou não. Ninguém precisa lhe dizer que foi bem ou não foi bem. Ele sabe. Outros cargos não gozam desse privilégio. Imagine medir o desempenho de vendas ao final de cada ano. Seria catastrófico!
Mesmo os níveis diretivos das organizações precisam fazer o mesmo com as ações estabelecidas pelo Planejamento Estratégico do Negócio. Acompanhar, medir e reorientar é fundamental para garantir o sucesso. Além disso, reforçar a boa performance mantém o comportamento adequado e impulsiona o desenvolvimento de novos patamares de desempenho. Você não vai assistir ao jogo de futebol do seu time preferido para torcer e se manifestar apenas quando o gol é marcado. Você torce e vibra ou vaia e xinga dependendo da performance que seu time está mantendo. E torcida faz diferença, não faz?
Percebam que esse movimento condiciona o comportamento. É fator psicológico e, portanto, de construção de atitudes, posturas e níveis desejados de performance e resultados.
Toda a liderança é responsável por esta ação.
Alguns cuidados, no entanto, são necessários. Elogios e reconhecimento devem ser dados em público. Se você se sentir constrangido em fazer isso pelo menos dê um jeito dos outros saberem que está fazendo. O objetivo não é só motivar quem teve um bom desempenho, mas fazer com que os outros o imitem.
Porém quando é necessário um realinhamento, ou correção do caminho que o subordinado está seguindo faça esta observação pessoalmente e sem a participação dos outros. Você não vai ganhar nada em expor o seu subordinado a um constrangimento. Será muito mais fácil ele reconhecer o erro e retomar o caminho certo e respeito não custa nada. Se formos expor nossos subordinados á “bronca pública” o mínimo de mal que podemos causar é de criar um ambiente de medo e de pouca ou nenhuma iniciativa da equipe. Errar é um evento possível nas pessoas que tentam. Os que não tentam erram menos.
Em suma, Você quer ser um líder melhor? Quer desenvolver seus subordinados e equipe? Quer alcançar melhores resultados?
Então invista no desenvolvimento da sua habilidade em realizar o Feed Back. Faça disso uma rotina de trabalho. Melhore a comunicação.
Lembre-se do que dissemos antes, neste texto. Você pode não ser o melhor na primeira vez que fizer, mas se continuar fazendo vai desenvolver-se tanto que poderá se tornar um especialista no assunto.
E se Você acha que é o seu chefe que precisa saber disso dê um Feed Back para ele. Pode ser que ele prefira ouvir elogios, ou apenas boas notícias, então Você precisa conhecê-lo melhor. Que assunto lhe interessa? Comece por ai. Depois, gradativamente, vá solicitando seu Feed Back e, no desenvolvimento desse processo Você encontrará seu espaço para lhe dar um Feed Back, nem que seja uma simples opinião pessoal.
Se Você estiver preparado e souber conduzir esse processo ganhará mais respeito dentro do seu trabalho. Tente!
Bernardo Leite
Consultor especializado na técnica do Feed Back
Retorno ao tema “Feed Back” por causa da importância estratégica desta ferramenta de gestão e porque um artigo sempre será insuficiente para apresentar toda a gama de influência e importância que envolve esta ação.
Portanto, “Feed Back é mais do que” a reunião semestral (nos melhores casos) que se realiza com os subordinados para apresentar e discutir seu nível de desempenho e as alternativas de desenvolvimento necessários.
Sem dúvida que, até para dar o devido acompanhamento aos processos de avaliação de desempenho que as melhores empresas instituem, a reunião com o subordinado é determinante e imprescindível. Este é um momento único porque formaliza a determinação do processo de reorientação e definição de um plano de ação de desenvolvimento. Ação fundamental.
No entanto o processo de Feed Back não se restringe á esta situação.
É no dia a dia do trabalho que o processo de Feed Back mais acrescenta ao desenvolvimento e á motivação dos subordinados. A orientação ou reorientação das ações realizadas, o reconhecimento da boa execução de uma tarefa e a correção dos eventuais desvios são atributos indelegáveis de qualquer nível de liderança. Reforça o comportamento adequado, motiva o contínuo desenvolvimento, norteia a equipe para os melhores resultados e diferencia a performance média da performance desejada, ou seja, a alta performance.
Não se pode esperar que as pessoas realizem suas tarefas com alta qualidade desde a primeira tentativa. Poucos conseguem. É no desenvolvimento da ação e na realização do processo que se alcança a superação das expectativas. Não há treinamento que supere a eficácia dessa ação de monitoramento e treinamento.
É interessante notar o privilégio dos cargos da área comercial que podem acompanhar sua performance com monitoramento sistemático. Ao final do mês cada vendedor sabe perfeitamente se obteve resultados adequados ou não. Ninguém precisa lhe dizer que foi bem ou não foi bem. Ele sabe. Outros cargos não gozam desse privilégio. Imagine medir o desempenho de vendas ao final de cada ano. Seria catastrófico!
Mesmo os níveis diretivos das organizações precisam fazer o mesmo com as ações estabelecidas pelo Planejamento Estratégico do Negócio. Acompanhar, medir e reorientar é fundamental para garantir o sucesso. Além disso, reforçar a boa performance mantém o comportamento adequado e impulsiona o desenvolvimento de novos patamares de desempenho. Você não vai assistir ao jogo de futebol do seu time preferido para torcer e se manifestar apenas quando o gol é marcado. Você torce e vibra ou vaia e xinga dependendo da performance que seu time está mantendo. E torcida faz diferença, não faz?
Percebam que esse movimento condiciona o comportamento. É fator psicológico e, portanto, de construção de atitudes, posturas e níveis desejados de performance e resultados.
Toda a liderança é responsável por esta ação.
Alguns cuidados, no entanto, são necessários. Elogios e reconhecimento devem ser dados em público. Se você se sentir constrangido em fazer isso pelo menos dê um jeito dos outros saberem que está fazendo. O objetivo não é só motivar quem teve um bom desempenho, mas fazer com que os outros o imitem.
Porém quando é necessário um realinhamento, ou correção do caminho que o subordinado está seguindo faça esta observação pessoalmente e sem a participação dos outros. Você não vai ganhar nada em expor o seu subordinado a um constrangimento. Será muito mais fácil ele reconhecer o erro e retomar o caminho certo e respeito não custa nada. Se formos expor nossos subordinados á “bronca pública” o mínimo de mal que podemos causar é de criar um ambiente de medo e de pouca ou nenhuma iniciativa da equipe. Errar é um evento possível nas pessoas que tentam. Os que não tentam erram menos.
Em suma, Você quer ser um líder melhor? Quer desenvolver seus subordinados e equipe? Quer alcançar melhores resultados?
Então invista no desenvolvimento da sua habilidade em realizar o Feed Back. Faça disso uma rotina de trabalho. Melhore a comunicação.
Lembre-se do que dissemos antes, neste texto. Você pode não ser o melhor na primeira vez que fizer, mas se continuar fazendo vai desenvolver-se tanto que poderá se tornar um especialista no assunto.
E se Você acha que é o seu chefe que precisa saber disso dê um Feed Back para ele. Pode ser que ele prefira ouvir elogios, ou apenas boas notícias, então Você precisa conhecê-lo melhor. Que assunto lhe interessa? Comece por ai. Depois, gradativamente, vá solicitando seu Feed Back e, no desenvolvimento desse processo Você encontrará seu espaço para lhe dar um Feed Back, nem que seja uma simples opinião pessoal.
Se Você estiver preparado e souber conduzir esse processo ganhará mais respeito dentro do seu trabalho. Tente!
Bernardo Leite
Consultor especializado na técnica do Feed Back
VERDADEIRA COMUNICAÇÃO NÃO VIOLENTA
É a Nós que nos compete escolher em cada momento, que tipo de comunicação pretendemos estabelecer com aqueles com quem nos cruzamos diáriamente, e ao longo de toda uma vida. A nossa vida é feita de relações de todos os tipos: as profissionais, as de amizade, as de amor, as de companheirismo, as relações com aqueles que designamos, os "conhecidos", e com quem, provavelmente não temos uma relação demasiado íntima ou próxima, embora estabeleçam também, elos de ligação energética connosco, no dia-a-dia.
Por vezes há circunstâncias em que é preferível ser-se "passivo" ou "passivo-agressivo" em vez de enveredar
pelo processo complexo da comunicação assertiva. Quando o desafio não tem para nós uma importância emocional merecida, e é completamente menor para o nosso desenvolvimento, por exemplo a ponto de nem sequer merecer tempo nem atenção, é perfeitamente legítimo ser-se "passivo" e aceitar um "insulto", ou deixarmo-nos "manipular" sem reagir.
Pelo contrário, nas situações absolutamente importantes para Nós, para o Bem-Estar da nossa essência e existência, e para as relações que nos são queridas e queremos alimentar e preservar, é indispensável reflectir que tipo de comunicação queremos abraçar.
A comunicação assertiva é certamente a mais promissora, ecológica e eficaz.
Há por exemplo outro tipo de situações que são urgentes e de grande perigo para a nossa sobrevivência em que é legítimo e normal agirmos como se fossemos um Exército. Ou seja, sermos "(mais ou menos agressivos)" ou darmos "Ordens" sem qualquer tipo de explicação.
O mais importante é, porém, sabermos que, temos sempre várias opções. E que, PODEMOS ESCOLHER EM CONSCIÊNCIA, A QUE MELHOR SE ALINHA COM A NOSSA ESSÊNCIA E COM OS NOSSOS VALORES.
http://www.brasilpnl.com.br/artigos/PNL_qualidade_de_vida.php
Por vezes há circunstâncias em que é preferível ser-se "passivo" ou "passivo-agressivo" em vez de enveredar
pelo processo complexo da comunicação assertiva. Quando o desafio não tem para nós uma importância emocional merecida, e é completamente menor para o nosso desenvolvimento, por exemplo a ponto de nem sequer merecer tempo nem atenção, é perfeitamente legítimo ser-se "passivo" e aceitar um "insulto", ou deixarmo-nos "manipular" sem reagir.
Pelo contrário, nas situações absolutamente importantes para Nós, para o Bem-Estar da nossa essência e existência, e para as relações que nos são queridas e queremos alimentar e preservar, é indispensável reflectir que tipo de comunicação queremos abraçar.
A comunicação assertiva é certamente a mais promissora, ecológica e eficaz.
Há por exemplo outro tipo de situações que são urgentes e de grande perigo para a nossa sobrevivência em que é legítimo e normal agirmos como se fossemos um Exército. Ou seja, sermos "(mais ou menos agressivos)" ou darmos "Ordens" sem qualquer tipo de explicação.
O mais importante é, porém, sabermos que, temos sempre várias opções. E que, PODEMOS ESCOLHER EM CONSCIÊNCIA, A QUE MELHOR SE ALINHA COM A NOSSA ESSÊNCIA E COM OS NOSSOS VALORES.
http://www.brasilpnl.com.br/artigos/PNL_qualidade_de_vida.php
Cérebro – Manual do Usuário com cinco lições da PNL
QUALIDADE DE VIDA PARA VOCÊ
Texto:Marcia Dolores Rezende
Você já pensou que dentro da sua cabeça está o equipamento mais potente do seu corpo? Sim o seu cérebro. Esse equipamento maravilhoso pode transformar a sua vida e você pode aprender como fazer isso através da Programação Neurolingüística, que tem como objetivo disponibilizar o mecanismo do seu cérebro para que você possa conduzir, ou seja, identificar as programações que realizamos.
O cérebro se programa o tempo todo, só que grande parte das pessoas não tem acesso a esse mecanismo e nem tão pouco como modificá-los. Tudo o que você faz e que tem o desejo de fazer diferente nada mais é do que uma programação aprendida e a novidade é que sua neurologia tem uma capacidade de reaprender o tempo todo, principalmente esses “novos programas”
É certo de que o cérebro responde as experiências externas a partir das programações internas que desenvolve. Por exemplo, quando uma pessoa te olha de um jeito demorado e isso gera um desconforto como se fosse uma critica. Possivelmente o seu mecanismo, em algum momento da sua vida, aprendeu que aquele olhar tem um significado de critica e você só está repetindo o que aprendeu. Se mudar essa postura, logo modificará o significado que poderá ter outras respostas como interesse, curiosidade, apreciação. Naturalmente, sua sensação será muito mais agradável.
Quando você modifica o significado de uma experiência de passado o seu presente e futuro serão libertadores, pois existirão escolhas que trarão um novo comportamento, uma nova capacidade e quem sabe até novas crenças. O cérebro opta sempre pela melhor escolha, então oferecer muitas escolhas para uma experiência que antes tinha um significado traumático ou desagradável é uma forma muito inteligente de programar e desfrutar melhor da vida.
Outra informação sobre a nossa neurologia que faz toda a diferença e que o futuro também funciona como uma programação. Se voltar sua atenção para construir um amanhã negro com muitas catástrofes, naturalmente seu cérebro busca realizar o que você pensou, pois acata isso como uma programação e que é importante desenvolvê-la.
O oposto também irá funcionar, caso você decida pensar no futuro de uma forma promissora com as realizações que quer e com os sentimentos de prazer vinculado a experiência. Sua neurologia irá ter esse dado como absoluto e fará de tudo para realizar com determinação.
Lembre-se que sua mente tem a facilidade de concretizar o que você quiser, então comece a seleção com carinho das informações que a partir de agora deseja colocar em sua neurologia. Vale lembrar que nossa mente funciona a partir de estímulos que vem dos canais sensoriais: Visual, Aditivo e Cinestésico (olfato,tato e paladar).
Vamos agora desenvolver cino passos que facilitam a utilização promissora da nossa mente:
1- Lembre-se de falar o que você quer
O seu cérebro irá realizar o que você fala, a palavra tem um grande poder pelo simples fato que para compreender a palavra a neurologia concretiza. Quando falo a palavra: carro a sua mente constrói um carro sem que haja um pedido formal é natural e automático.
Então quando você fala que não quer ter dor de cabeça o seu cérebro irá dirigir toda a atenção para dor, ao passo que se você diz que quer ter uma sensação de leveza na cabeça, a sua mente já está direcionada para o seu objetivo.
2. Construa imagens que te aproximem do seus objetivos
O seu cérebro tem a agilidade e criatividade que você quiser, sim, basta construir imagens que te motivem. Como seria levantar e já imaginar como você quer o seu dia?
Isso mesmo construa o seu dia antes de sair de casa, através de imagens que representem o seu estado interno ideal para viver bem um dia.
Quando treina sua mente para isso essa habilidade fica cada vez mais no automático e torna sua vida uma experiência melhor.
3. Imagine o passado distante e fique com o aprendizado
Saber construir uma nova realidade requer um desprendimento em relação ao que o passou e principalmente as experiências que geraram desgastes, então agora imagine que o seu passado será apreciado para que o aprendizado útil fique com você no presente.
O que for importante se distanciar pode ficar atrás do seu ser bem distante como algo que faz parte de outra etapa de sua vida. Isso liberta e traz novos comportamentos.
4. Projete o futuro com entusiasmo.
Faça um projeto de futuro, pode ser para 2, 6 ou 20 anos... Independente do tempo utilize sua neurologia para ter novas programações com motivação e entusiasmo para lidar com todas as situações. Anote seus objetivos, imagine a sua frente, torne esse futuro o mais sólido possível. Esse é um grande segredo das boas programações.
5. Ao final do dia reveja o seu dia e já se programe para fazer diferente no dia seguinte ou minuto seguinte.
Uma competência fascinante do cérebro e a capacidade de regeneração e agora é útil aprender com
competência, ao vivenciar algo que deseja mudar já se imagine fazendo diferente. Imediatamente você estará aprendendo, ao passar a situação de outra maneira já se oferta um aprendizado. Muito mais interessante do que se autopunição ou culpar por ter feito algo diferente do que se esperava.
Rebobine a fita e já se perceba fazendo diferente!
Use esse manual para ter melhor qualidade de vida!
Boa sorte!
Texto:Marcia Dolores Rezende
Psicóloga e Trainner Advanced em PNL.
Especialista em Desenvolvimento Pessoal e Executivo.
Diretora do Instituto Saber
Texto:Marcia Dolores Rezende
Você já pensou que dentro da sua cabeça está o equipamento mais potente do seu corpo? Sim o seu cérebro. Esse equipamento maravilhoso pode transformar a sua vida e você pode aprender como fazer isso através da Programação Neurolingüística, que tem como objetivo disponibilizar o mecanismo do seu cérebro para que você possa conduzir, ou seja, identificar as programações que realizamos.
O cérebro se programa o tempo todo, só que grande parte das pessoas não tem acesso a esse mecanismo e nem tão pouco como modificá-los. Tudo o que você faz e que tem o desejo de fazer diferente nada mais é do que uma programação aprendida e a novidade é que sua neurologia tem uma capacidade de reaprender o tempo todo, principalmente esses “novos programas”
É certo de que o cérebro responde as experiências externas a partir das programações internas que desenvolve. Por exemplo, quando uma pessoa te olha de um jeito demorado e isso gera um desconforto como se fosse uma critica. Possivelmente o seu mecanismo, em algum momento da sua vida, aprendeu que aquele olhar tem um significado de critica e você só está repetindo o que aprendeu. Se mudar essa postura, logo modificará o significado que poderá ter outras respostas como interesse, curiosidade, apreciação. Naturalmente, sua sensação será muito mais agradável.
Quando você modifica o significado de uma experiência de passado o seu presente e futuro serão libertadores, pois existirão escolhas que trarão um novo comportamento, uma nova capacidade e quem sabe até novas crenças. O cérebro opta sempre pela melhor escolha, então oferecer muitas escolhas para uma experiência que antes tinha um significado traumático ou desagradável é uma forma muito inteligente de programar e desfrutar melhor da vida.
Outra informação sobre a nossa neurologia que faz toda a diferença e que o futuro também funciona como uma programação. Se voltar sua atenção para construir um amanhã negro com muitas catástrofes, naturalmente seu cérebro busca realizar o que você pensou, pois acata isso como uma programação e que é importante desenvolvê-la.
O oposto também irá funcionar, caso você decida pensar no futuro de uma forma promissora com as realizações que quer e com os sentimentos de prazer vinculado a experiência. Sua neurologia irá ter esse dado como absoluto e fará de tudo para realizar com determinação.
Lembre-se que sua mente tem a facilidade de concretizar o que você quiser, então comece a seleção com carinho das informações que a partir de agora deseja colocar em sua neurologia. Vale lembrar que nossa mente funciona a partir de estímulos que vem dos canais sensoriais: Visual, Aditivo e Cinestésico (olfato,tato e paladar).
Vamos agora desenvolver cino passos que facilitam a utilização promissora da nossa mente:
1- Lembre-se de falar o que você quer
O seu cérebro irá realizar o que você fala, a palavra tem um grande poder pelo simples fato que para compreender a palavra a neurologia concretiza. Quando falo a palavra: carro a sua mente constrói um carro sem que haja um pedido formal é natural e automático.
Então quando você fala que não quer ter dor de cabeça o seu cérebro irá dirigir toda a atenção para dor, ao passo que se você diz que quer ter uma sensação de leveza na cabeça, a sua mente já está direcionada para o seu objetivo.
2. Construa imagens que te aproximem do seus objetivos
O seu cérebro tem a agilidade e criatividade que você quiser, sim, basta construir imagens que te motivem. Como seria levantar e já imaginar como você quer o seu dia?
Isso mesmo construa o seu dia antes de sair de casa, através de imagens que representem o seu estado interno ideal para viver bem um dia.
Quando treina sua mente para isso essa habilidade fica cada vez mais no automático e torna sua vida uma experiência melhor.
3. Imagine o passado distante e fique com o aprendizado
Saber construir uma nova realidade requer um desprendimento em relação ao que o passou e principalmente as experiências que geraram desgastes, então agora imagine que o seu passado será apreciado para que o aprendizado útil fique com você no presente.
O que for importante se distanciar pode ficar atrás do seu ser bem distante como algo que faz parte de outra etapa de sua vida. Isso liberta e traz novos comportamentos.
4. Projete o futuro com entusiasmo.
Faça um projeto de futuro, pode ser para 2, 6 ou 20 anos... Independente do tempo utilize sua neurologia para ter novas programações com motivação e entusiasmo para lidar com todas as situações. Anote seus objetivos, imagine a sua frente, torne esse futuro o mais sólido possível. Esse é um grande segredo das boas programações.
5. Ao final do dia reveja o seu dia e já se programe para fazer diferente no dia seguinte ou minuto seguinte.
Uma competência fascinante do cérebro e a capacidade de regeneração e agora é útil aprender com
competência, ao vivenciar algo que deseja mudar já se imagine fazendo diferente. Imediatamente você estará aprendendo, ao passar a situação de outra maneira já se oferta um aprendizado. Muito mais interessante do que se autopunição ou culpar por ter feito algo diferente do que se esperava.
Rebobine a fita e já se perceba fazendo diferente!
Use esse manual para ter melhor qualidade de vida!
Boa sorte!
Texto:Marcia Dolores Rezende
Psicóloga e Trainner Advanced em PNL.
Especialista em Desenvolvimento Pessoal e Executivo.
Diretora do Instituto Saber
Os Pressupostos básicos da PNL
O mapa não é o território.
Nossos mapas mentais do mundo não são o mundo. Reagimos aos nossos mapas em vez de reagir
diretamente ao mundo. Mapas mentais, especialmente sensações e interpretações,
podem ser atualizados com mais facilidade do que se pode
mudar o mundo.
As experiências possuem uma estrutura.
Nossos pensamentos e recordações possuem um padrão. Quando mudamos este
padrão ou estrutura, nossa experiência muda automaticamente. Podemos neutralizar
lembranças desagradáveis e enriquecer outras que nos serão úteis.
Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também.
Podemos aprender como é o mapa mental de um grande
realizador e fazê-lo nosso. Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis,
sem nunca ter se disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é possível. Se
existir um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai lhe mostrar
isso.
Corpo e mente são partes do mesmo sistema.
Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tensão muscular, respiração e
sensações. Estes, por sua vez, afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a
mudar um deles, aprendemos a mudar o outro.
As pessoas já possuem todos os recursos de que necessitam.
Imagens mentais, vozes interirores, sensações e
sentimentos são os blocos básicos de construção de todos os nossos recursos
mentais e físicos. Podemos usá-los para construir qualquer pensamento,
sentimento ou habilidade que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas
onde quisermos ou mais precisarmos.
É impossível NÃO se comunicar.
Estamos sempre nos comunicando, pelo menos não- verbalmente, e as palavras são quase sempre a parte
menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até
nossos pensamentos são formas de nos comunicarmos conosco, e eles se revelam aos
outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais.
O significado da sua comunicação é a reação que você obtém.
Os outros recebem o que dizemos e fazemos através dos seus mapas
mentais do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do que tivemos a intenção de
dizer, esta é a nossa chance de observarmos que comunicação é o que se recebe.
Observar como a nossa comunicação é recebida nos permite ajustá-la, para que da
próxima vez ela possa ser mais clara.
Todo comportamento tem uma intenção positiva.
Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propósito
positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender.
Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas
ações, podemos separá-las da intenção positiva daquela pessoa para que seja
possível acrescentar novas opções mais atualizadas e positivas a fim de
satisfazer a mesma intenção.
As pessoas sempre fazem a melhor escolha disponível para elas.
Cada um de nós tem a sua própria e única história. Através dela
aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar, e como valorizar, o que
aprender e como aprender. Esta é a nossa experiência. A partir dela, devemos
fazer todas as nossas opções, isto é, até que outras novas e melhores sejam
acrescentadas.
Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa.
Faça qualquer coisa. Se você
sempre faz o que sempre fez, você sempre conseguirá o que sempre conseguiu. Se
você quer algo novo, faça algo novo, especialmente quando existem tantas
alternativas.
http://www.brasilpnl.com.br/artigos/presupostos.php
Fonte: Introdução à Programação Neurolingüística -
J.O'Connor/J.Seymour
Nossos mapas mentais do mundo não são o mundo. Reagimos aos nossos mapas em vez de reagir
diretamente ao mundo. Mapas mentais, especialmente sensações e interpretações,
podem ser atualizados com mais facilidade do que se pode
mudar o mundo.
As experiências possuem uma estrutura.
Nossos pensamentos e recordações possuem um padrão. Quando mudamos este
padrão ou estrutura, nossa experiência muda automaticamente. Podemos neutralizar
lembranças desagradáveis e enriquecer outras que nos serão úteis.
Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também.
Podemos aprender como é o mapa mental de um grande
realizador e fazê-lo nosso. Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis,
sem nunca ter se disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é possível. Se
existir um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai lhe mostrar
isso.
Corpo e mente são partes do mesmo sistema.
Nossos pensamentos afetam instantaneamente nossa tensão muscular, respiração e
sensações. Estes, por sua vez, afetam nossos pensamentos. Quando aprendemos a
mudar um deles, aprendemos a mudar o outro.
As pessoas já possuem todos os recursos de que necessitam.
Imagens mentais, vozes interirores, sensações e
sentimentos são os blocos básicos de construção de todos os nossos recursos
mentais e físicos. Podemos usá-los para construir qualquer pensamento,
sentimento ou habilidade que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas
onde quisermos ou mais precisarmos.
É impossível NÃO se comunicar.
Estamos sempre nos comunicando, pelo menos não- verbalmente, e as palavras são quase sempre a parte
menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até
nossos pensamentos são formas de nos comunicarmos conosco, e eles se revelam aos
outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais.
O significado da sua comunicação é a reação que você obtém.
Os outros recebem o que dizemos e fazemos através dos seus mapas
mentais do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do que tivemos a intenção de
dizer, esta é a nossa chance de observarmos que comunicação é o que se recebe.
Observar como a nossa comunicação é recebida nos permite ajustá-la, para que da
próxima vez ela possa ser mais clara.
Todo comportamento tem uma intenção positiva.
Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo impensados tiveram um propósito
positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender.
Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas
ações, podemos separá-las da intenção positiva daquela pessoa para que seja
possível acrescentar novas opções mais atualizadas e positivas a fim de
satisfazer a mesma intenção.
As pessoas sempre fazem a melhor escolha disponível para elas.
Cada um de nós tem a sua própria e única história. Através dela
aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar, e como valorizar, o que
aprender e como aprender. Esta é a nossa experiência. A partir dela, devemos
fazer todas as nossas opções, isto é, até que outras novas e melhores sejam
acrescentadas.
Se o que você está fazendo não está funcionando, faça outra coisa.
Faça qualquer coisa. Se você
sempre faz o que sempre fez, você sempre conseguirá o que sempre conseguiu. Se
você quer algo novo, faça algo novo, especialmente quando existem tantas
alternativas.
http://www.brasilpnl.com.br/artigos/presupostos.php
Fonte: Introdução à Programação Neurolingüística -
J.O'Connor/J.Seymour
sexta-feira, 14 de maio de 2010
A Espiral da Ética
“Não é o cérebro que importa mais, mas sim o que o orienta:
o caráter, o coração, a generosidade, as idéia.”
(Dostoievski)
A violência e a intolerância têm dominado o mundo. Observe como elas estão ao seu redor. Nos noticiários da televisão, nas páginas dos jornais e das revistas, nas conversas em rodas de amigos.
Impotentes que nos sentimos diante de sua escalada, recorremos às leis, contratos firmados entre os homens para regular a convivência em sociedade. Passamos a defender a pena de morte, um maior rigor na aplicação das normas, a antecipação da maioridade penal. Buscamos proteção e sequer percebemos que pouco contribuímos para alcançá-la.
O efeito estufa ganha notoriedade e o aquecimento global deixa de ser retórica de cientistas e ecologistas para mostrar sua face real. Estamos comprometendo nossa sustentabilidade e as gerações futuras.
Os males que nos afligem decorrem de nossa natureza egoísta. Não basta sermos ambiciosos. Precisamos cultivar a ganância. Queremos sempre mais. Mais posses, mais bens, mais exposição. Mais coisas quantificáveis, palpáveis, que possam ornamentar uma parede ou serem vistas sobre um móvel de mármore. E, em contrapartida, temos menos carinho, companhia, afeto. Beijamos pouco e abraçamos menos ainda.
Todo jovem, em algum momento de sua vida, nutre a utopia de construir uma sociedade mais justa onde as diferenças sócio-econômicas sejam abrandadas. Ele sabe de sua força e da importância de suas ações para obter este feito. Mas a idade adulta nos visita e passamos a acreditar que a humanidade não pode ser salva e que uma atitude pontual é insuficiente para surtir efeito.
Aqui reside a grande quebra de paradigma. São as pequenas ações individuais, tomadas coletiva e sucessivamente, a gênese da transformação. Lembro-me de um provérbio chinês que diz: “Antes de iniciares a tarefa de mudar o mundo, dá três voltas na tua própria casa”.
A este processo contínuo e envolvente denominei “Espiral da Ética”. A imagem da espiral remete a algo flexível e em constante movimento ascendente. E a ética invoca aos preceitos morais que habitam com naturalidade nosso íntimo.
Alimentamos esta Espiral da Ética através de nossos comportamentos e atitudes. Obedecendo aos limites de velocidade e não trafegando pelo acostamento. Priorizando pedestres e dando passagem a outro veículo. Respeitando vagas e assentos reservados aos idosos e deficientes físicos. Aguardando o desembarque das pessoas de um elevador e segurando a porta para outras o adentrarem antes de você. Evitando estacionar o carrinho de compras no meio de um corredor no supermercado e impedir a passagem das demais pessoas. Ouvindo com atenção seu interlocutor num debate em vez de preocupar-se apenas em expor suas opiniões.
Poderíamos desfilar muitos outros exemplos. E você poderá fazer sua própria lista e começar a colocá-la em prática imediatamente. Inspirado na obra escrita por minha amiga Rosana Braga, intitulada “O Poder da Gentileza”, resolvi chamar a cada uma destas ações de “pílulas de gentileza”.
Trata-se de pequenas drágeas encapsuladas na mente e sorvidas pelo coração. O princípio ativo é dado pelo amor, com elevada concentração de generosidade e benevolência. A posologia recomenda administrar uma autêntica overdose diária. Os efeitos colaterais são variados e os estudos a este respeito ainda não foram concluídos. Sabe-se apenas que no curto prazo foram observadas a ocorrência de brilho no olhar, redução da angústia e da ansiedade, surtos freqüentes de entusiasmo e alegria. E no longo prazo, a expectativa de um lugar melhor para se viver.
Loren Eiseley foi um antropólogo, arqueólogo e escritor norte-americano, conhecido por suas obras publicadas acerca da teoria evolucionista do homem. Em um de seus escritos, magnificamente retratado em um breve filme intitulado “A História do Jogador de Estrelas”, fragmento de obra de Joel Barker, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, ele relata que um poeta caminha pela praia quando encontra um jovem arremessando estrelas-do-mar de volta ao oceano, para salvá-las da maré baixa e forte sol que se avizinham. O homem se aproxima e interpela o rapaz dizendo-lhe que sua atitude é inútil diante da imensidão da costa marítima que acometerá fatalmente a maioria daqueles seres. Portanto, seria impossível que sua ação isolada pudesse fazer alguma diferença. O jovem ouve atentamente seu argumento, inclina-se em direção à areia, recolhe outra estrela-do-mar e a atira longe da rebentação. Então, aproxima-se do homem e lhe diz: “Fez diferença para aquela”.
Estou certo de que se conscientizando e agindo em direção a práticas mais nobres e menos superficiais, você encontrará a sua estrela-do-mar. E, com ela, sua essência, a paz e a calma que tanto merece. Ao fazer isso por você, estará fazendo também por mim. E por todos nós.
*por Tom Coelho
Paternalismo Corporativo
Paternalismo Corporativo
*por Tom Coelho
O fenômeno é observado geralmente em pequenas empresas. Um funcionário recém-admitido, ao término de sua primeira semana de trabalho, vai ao encontro do diretor. Adentra a sala meio cabisbaixo, trazendo nas mãos contas de luz e água atrasadas, e a notícia: o corte no fornecimento não passa do dia seguinte.
Desempregado que esteve nos últimos meses, sente-se hoje feliz com a oportunidade de trabalhar. Mas como as despesas familiares não dão trégua e dinheiro emprestado é mercadoria escassa, não vê alternativa diferente de solicitar ao patrão um adiantamento salarial.
O empresário recebe as tais contas, acessa a internet, faz o pagamento e imprime os comprovantes. Aquela agonia acabou. Um motivo a menos para angústia.
Mas o que denota uma ação admirável e até socialmente responsável, pode simbolizar um preocupante padrão de conduta na gestão dos negócios: o paternalismo corporativo.
O empresário ou executivo que faz da exceção uma regra, atendendo a todas as demandas de sua equipe, coloca em risco a perenidade e o sucesso do próprio negócio. Neste processo, cargos e funções atribuídos deixam de ser respeitados, metas carecem de ser cumpridas, resultados ficam comprometidos. Decorre um natural relaxamento e acomodação, redução de responsabilidades, perda de produtividade, ausência de empenho.
A postura assemelha-se a de um pai superprotetor, que acolhe os filhos, enlaçando-os e reconfortando-os diante das dificuldades, tomando-lhes a frente em todas as decisões. Acreditam estar, desta forma, contribuindo com sua formação, sem perceber que os está privando do aprendizado necessário, da experiência que precisa ser vivida, da dor que pede enfrentamento para fortalecer e elevar.
Este paternalismo pode representar metas de vendas não atingidas por sucessivos meses, sob a alegação de que o mercado está em momento adverso ou porque a conjuntura econômica é desfavorável, quando o problema pode estar na equipe que deveria ser substituída. Pode significar problemas de qualidade no processo produtivo justificadas pela procedência das matérias-primas ou por mau uso dos clientes, quando os padrões e procedimentos deveriam apenas ser seguidos. Pode expressar colaboradores desmotivados justificando insatisfação com a remuneração ou a política de benefícios, quando há carência de profissionais com orgulho de pertencer.
Aos gestores que se identificam dentro deste perfil vale meditar sobre o porquê de tal comportamento. Pode ser fruto de insegurança, sinalizando o imperativo da aceitação e do reconhecimento, ou reflexo de arrogância, característica dos orgulhosos que se acreditam donos da palavra. Para os primeiros, falta-lhes a iniciativa; aos segundos, a humildade. Para todos, recomenda-se tomar decisões com coragem, sem confundir apoio com subserviência, pois as conseqüências podem ser a paralisia, o atraso e a falência da atividade empresarial.
*por Tom Coelho
"Onde quer que você veja um negócio de sucesso,
pode acreditar que ali houve,
um dia, uma decisão corajosa."
(Peter Drucker)
O fenômeno é observado geralmente em pequenas empresas. Um funcionário recém-admitido, ao término de sua primeira semana de trabalho, vai ao encontro do diretor. Adentra a sala meio cabisbaixo, trazendo nas mãos contas de luz e água atrasadas, e a notícia: o corte no fornecimento não passa do dia seguinte.
Desempregado que esteve nos últimos meses, sente-se hoje feliz com a oportunidade de trabalhar. Mas como as despesas familiares não dão trégua e dinheiro emprestado é mercadoria escassa, não vê alternativa diferente de solicitar ao patrão um adiantamento salarial.
O empresário recebe as tais contas, acessa a internet, faz o pagamento e imprime os comprovantes. Aquela agonia acabou. Um motivo a menos para angústia.
Mas o que denota uma ação admirável e até socialmente responsável, pode simbolizar um preocupante padrão de conduta na gestão dos negócios: o paternalismo corporativo.
O empresário ou executivo que faz da exceção uma regra, atendendo a todas as demandas de sua equipe, coloca em risco a perenidade e o sucesso do próprio negócio. Neste processo, cargos e funções atribuídos deixam de ser respeitados, metas carecem de ser cumpridas, resultados ficam comprometidos. Decorre um natural relaxamento e acomodação, redução de responsabilidades, perda de produtividade, ausência de empenho.
A postura assemelha-se a de um pai superprotetor, que acolhe os filhos, enlaçando-os e reconfortando-os diante das dificuldades, tomando-lhes a frente em todas as decisões. Acreditam estar, desta forma, contribuindo com sua formação, sem perceber que os está privando do aprendizado necessário, da experiência que precisa ser vivida, da dor que pede enfrentamento para fortalecer e elevar.
Este paternalismo pode representar metas de vendas não atingidas por sucessivos meses, sob a alegação de que o mercado está em momento adverso ou porque a conjuntura econômica é desfavorável, quando o problema pode estar na equipe que deveria ser substituída. Pode significar problemas de qualidade no processo produtivo justificadas pela procedência das matérias-primas ou por mau uso dos clientes, quando os padrões e procedimentos deveriam apenas ser seguidos. Pode expressar colaboradores desmotivados justificando insatisfação com a remuneração ou a política de benefícios, quando há carência de profissionais com orgulho de pertencer.
Aos gestores que se identificam dentro deste perfil vale meditar sobre o porquê de tal comportamento. Pode ser fruto de insegurança, sinalizando o imperativo da aceitação e do reconhecimento, ou reflexo de arrogância, característica dos orgulhosos que se acreditam donos da palavra. Para os primeiros, falta-lhes a iniciativa; aos segundos, a humildade. Para todos, recomenda-se tomar decisões com coragem, sem confundir apoio com subserviência, pois as conseqüências podem ser a paralisia, o atraso e a falência da atividade empresarial.
A arte da possibilidade
A Arte da Possibilidade
*por Tom Coelho
Num ano de Olimpíadas, prepare-se para uma overdose de artigos, debates e ensaios lastreados em temas esportivos. As empresas acreditam-se modernas, atuais, antenadas com o momento ao optarem por atletas, técnicos, comentaristas e toda sorte de profissionais – ou ex-profissionais – vinculados ao esporte como a solução mágica para questões do mundo corporativo.
É inegável que podemos encontrar no desporto grandes metáforas à realidade de empresas e profissionais. Assim, Ayrton Senna era exemplo de excelência; Robinho, sinônimo de ousadia; Oscar Schimidt, ícone da obstinação; Pelé, referência em marketing pessoal. As corporações também podem alcançar inspiração nas lições de gerenciamento e liderança legadas por Vince Lombardi (ex-técnico de futebol americano) ou, mais recentemente, Bernardinho, coach da vitoriosa equipe de vôlei masculino do Brasil, dentre tantos outros exemplos.
Embevecidos que ficamos com as fascinantes conquistas perpetradas pelos atletas, diante de sua superação e espírito de cooperação que envolve e transforma uma equipe, deixamos de notar que a realidade do universo empresarial é evidentemente distinta, muito mais complexa, de modo que muitas lições apenas não são aplicáveis e ponto.
Nos esportes, há regras claras e um ou mais juízes preparados para emitir um parecer instantâneo, ainda que por vezes inidôneo. Já o mercado insiste em burlar leis, romper contratos, ignorar regras. E a justiça, por sua vez, tem braços largos, porém lentos; olhos abertos, porém vendados.
Foi dentro deste contexto que encontrei uma metáfora mais adequada para argüir sobre liderança empresarial. Ela advém de uma outra arte: a música.
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara (formada por poucos membros), uma sinfônica (mantida por uma instituição pública) ou filarmônica (sustentada por recursos privados), é constituída por diversos músicos e variados instrumentos, divididos em quatro grandes grupos: cordas, madeiras, metais e percussão, cada qual produzindo isoladamente um som característico.
Enquanto num esporte coletivo a equipe pode alcançar a vitória graças a um lampejo de genialidade ou sorte de um único atleta, mesmo com uma atuação medíocre em toda a partida, numa orquestra todos contribuem com o êxito do resultado final. Por isso, o produto que entregam é uma “sinfonia”, ou seja, todos emitindo o mesmo som.
Este objetivo é alcançado através da mediação de um personagem em particular. Trata-se do maestro, aquele mesmo que permanece em destaque durante a apresentação, tem sua foto estampada na capa de CD’s e DVD’s, profere palestras e concede entrevistas, mas que curiosamente é o único músico que não emite um único som.
Aprendi com Benjamin Zander, regente da Orquestra Filarmônica de Boston desde sua fundação, em 1979, que o papel do líder não é conquistar poder, mas tornar os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um ser conectado.
No vídeo “A Arte da Possibilidade”, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, Zander compartilha suas experiências, instruindo-nos que um regente é um arquiteto das possibilidades do grupo. Sua missão é explorar estas possibilidades, mergulhando no âmago de cada membro de sua orquestra com o intuito de desvendá-los, ou seja, remover-lhes a venda que encobre o talento e o potencial de cada músico.
Costumo dizer que o líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e em direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem sozinhas. Ele vislumbra qualidades extraordinárias em pessoas comuns, potencializando-as, permitindo-lhes oferecer ao mundo o que têm de melhor. Não se trata de persuasão, mas de inspiração. Inspiração que nutre o entusiasmo, estimula a criatividade e promove a excelência.
Seguro de que todos podem fazer a diferença, Ben Zander estabeleceu um interessante critério para motivar seus pares. Ele sempre confere a nota máxima em uma audição preliminar, exatamente quando o músico está mais sensível e inseguro. Depois, solicita a cada músico que lhe escreva uma carta justificando como fará para merecer tal avaliação ao final de um semestre. O propósito é dar ao profissional uma dimensão de suas possibilidades de realizar e não a mera expectativa de alcançar. Afinal, é preciso fazer silenciar aquela voz na cabeça que em situações críticas procura nos constranger e apequenar, sentenciando: “Você não vai conseguir!”.
Analogamente, muitas são as oportunidades no cotidiano das empresas para valorizar e elevar seus colaboradores. Porém, não raro continuamos a testemunhar líderes que criticam em público e elogiam em particular, quando deveriam fazer o inverso. Líderes que ocultam os acertos e expõem os erros – jamais os próprios. Cultivam o “não”, afastando o “sim” do mapa de possibilidades.
Entre uma orquestra e outra, os instrumentos são os mesmos, mas os músicos não. Por isso algumas melodias falam mais alto ao coração.
É preciso compartilhar a visão, cultivar o brilho nos olhos, promover o relacionamento. Liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está sozinho, ele não está liderando ninguém.
*por Tom Coelho
"Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão.
Para liderar de verdade, use também o coração."
(Abraham Shashamovitz)
Num ano de Olimpíadas, prepare-se para uma overdose de artigos, debates e ensaios lastreados em temas esportivos. As empresas acreditam-se modernas, atuais, antenadas com o momento ao optarem por atletas, técnicos, comentaristas e toda sorte de profissionais – ou ex-profissionais – vinculados ao esporte como a solução mágica para questões do mundo corporativo.
É inegável que podemos encontrar no desporto grandes metáforas à realidade de empresas e profissionais. Assim, Ayrton Senna era exemplo de excelência; Robinho, sinônimo de ousadia; Oscar Schimidt, ícone da obstinação; Pelé, referência em marketing pessoal. As corporações também podem alcançar inspiração nas lições de gerenciamento e liderança legadas por Vince Lombardi (ex-técnico de futebol americano) ou, mais recentemente, Bernardinho, coach da vitoriosa equipe de vôlei masculino do Brasil, dentre tantos outros exemplos.
Embevecidos que ficamos com as fascinantes conquistas perpetradas pelos atletas, diante de sua superação e espírito de cooperação que envolve e transforma uma equipe, deixamos de notar que a realidade do universo empresarial é evidentemente distinta, muito mais complexa, de modo que muitas lições apenas não são aplicáveis e ponto.
Nos esportes, há regras claras e um ou mais juízes preparados para emitir um parecer instantâneo, ainda que por vezes inidôneo. Já o mercado insiste em burlar leis, romper contratos, ignorar regras. E a justiça, por sua vez, tem braços largos, porém lentos; olhos abertos, porém vendados.
Foi dentro deste contexto que encontrei uma metáfora mais adequada para argüir sobre liderança empresarial. Ela advém de uma outra arte: a música.
Observe uma orquestra. Seja ela uma orquestra de câmara (formada por poucos membros), uma sinfônica (mantida por uma instituição pública) ou filarmônica (sustentada por recursos privados), é constituída por diversos músicos e variados instrumentos, divididos em quatro grandes grupos: cordas, madeiras, metais e percussão, cada qual produzindo isoladamente um som característico.
Enquanto num esporte coletivo a equipe pode alcançar a vitória graças a um lampejo de genialidade ou sorte de um único atleta, mesmo com uma atuação medíocre em toda a partida, numa orquestra todos contribuem com o êxito do resultado final. Por isso, o produto que entregam é uma “sinfonia”, ou seja, todos emitindo o mesmo som.
Este objetivo é alcançado através da mediação de um personagem em particular. Trata-se do maestro, aquele mesmo que permanece em destaque durante a apresentação, tem sua foto estampada na capa de CD’s e DVD’s, profere palestras e concede entrevistas, mas que curiosamente é o único músico que não emite um único som.
Aprendi com Benjamin Zander, regente da Orquestra Filarmônica de Boston desde sua fundação, em 1979, que o papel do líder não é conquistar poder, mas tornar os outros poderosos. Permitir aos seus colaboradores que se transformem num novo tipo de ser, migrando do individual para o coletivo, de um ser isolado para um ser conectado.
No vídeo “A Arte da Possibilidade”, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, Zander compartilha suas experiências, instruindo-nos que um regente é um arquiteto das possibilidades do grupo. Sua missão é explorar estas possibilidades, mergulhando no âmago de cada membro de sua orquestra com o intuito de desvendá-los, ou seja, remover-lhes a venda que encobre o talento e o potencial de cada músico.
Costumo dizer que o líder é aquele capaz de conduzir as pessoas juntas e em direção a uma mesma visão, levando-as até onde não iriam se estivessem sozinhas. Ele vislumbra qualidades extraordinárias em pessoas comuns, potencializando-as, permitindo-lhes oferecer ao mundo o que têm de melhor. Não se trata de persuasão, mas de inspiração. Inspiração que nutre o entusiasmo, estimula a criatividade e promove a excelência.
Seguro de que todos podem fazer a diferença, Ben Zander estabeleceu um interessante critério para motivar seus pares. Ele sempre confere a nota máxima em uma audição preliminar, exatamente quando o músico está mais sensível e inseguro. Depois, solicita a cada músico que lhe escreva uma carta justificando como fará para merecer tal avaliação ao final de um semestre. O propósito é dar ao profissional uma dimensão de suas possibilidades de realizar e não a mera expectativa de alcançar. Afinal, é preciso fazer silenciar aquela voz na cabeça que em situações críticas procura nos constranger e apequenar, sentenciando: “Você não vai conseguir!”.
Analogamente, muitas são as oportunidades no cotidiano das empresas para valorizar e elevar seus colaboradores. Porém, não raro continuamos a testemunhar líderes que criticam em público e elogiam em particular, quando deveriam fazer o inverso. Líderes que ocultam os acertos e expõem os erros – jamais os próprios. Cultivam o “não”, afastando o “sim” do mapa de possibilidades.
Entre uma orquestra e outra, os instrumentos são os mesmos, mas os músicos não. Por isso algumas melodias falam mais alto ao coração.
É preciso compartilhar a visão, cultivar o brilho nos olhos, promover o relacionamento. Liderar não é verbo intransitivo. Se o líder está sozinho, ele não está liderando ninguém.
RH Educador
“Necessário é que se reformem as instituições humanas.
Isso depende da educação.
Não da educação que faz homens instruídos,
mas daquela que forma homens de bem.”
(Allan Kardec)
Primeiro foi o “RH Operacional”, um velho conhecido dos profissionais da área. Trata-se do lendário DP, ou Departamento de Pessoal, berço dos recursos humanos, vinculado a questões meramente burocráticas. Um legado getulista, das conquistas perpetradas pela CLT e das garantias constitucionais.
Depois surgiu o “RH Gerencial”, com foco nas pessoas, recebendo inclusive denominações como “talentos humanos” ou “gestão de pessoas”. O intuito era valorizar o “capital humano” como grande diferencial competitivo.
Mais recentemente entrou em cena o “RH Estratégico”, uma versão com título pomposo e finalidade de aproximar o departamento das decisões corporativas, deixando de ser mero coadjuvante.
Estas três visões de RH coexistem, embora o operacional, eminentemente técnico, viceje na maioria das empresas. Se o gerencial humanizou as corporações, o estratégico voltou a distanciá-las das pessoas, diante da preocupação com o negócio e o resultado traduzido pelo azul na última linha do balanço.
Ainda que harmonizar estes três papéis seja um caminho digno de ser perseguido, um quarto propósito necessita ser considerado. Eu o chamo de “RH Educador” e seu preceito básico é instruir os colaboradores não apenas para a empresa, mas para a vida.
A razão é simples. Educar para a empresa contempla o justo objetivo de buscar a lucratividade. E educar para a vida respeita os imperativos individuais e sociais, suprindo um vácuo há muito deixado pelas instituições públicas e continuamente absorvidas pelas organizações privadas.
São missões deste RH Educador promover a qualidade de vida, mediante refeições nutricionalmente balanceadas e campanhas permanentes de combate ao alcoolismo, tabagismo e outras drogas. Desenvolver competências técnicas, comportamentais, relacionais e valorativas através de programas de treinamento em todos os níveis hierárquicos. Estimular atividades culturais e práticas de responsabilidade socioambiental. Ensinar planejamento financeiro para o bom equilíbrio do orçamento familiar. E estes são apenas alguns exemplos.
O RH não é mais ou menos importante do que qualquer outra divisão dentro de uma companhia, mas igualmente relevante, dentro de uma visão sistêmica.Porém, é o único que pode ser o esteio de transformações edificantes, porque não usa cimento e areia, números e dados como matéria-prima, mas corações e mentes.
*por Tom Coelho
Liderança e Poder
“O poder, em si, não constitui uma garantia moral:
o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem.”
(Contardo Calligaris)
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
*por Tom Coelho
o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem.”
(Contardo Calligaris)
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do “filho do dono” que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
*por Tom Coelho
Quando você não é visto
“O homem deve criar as oportunidades e não somente encontrá-las.”
(Francis Bacon)
O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.
Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.
Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.
Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...
*por Tom Coelho
(Francis Bacon)
O relato a seguir é um caso real que me foi narrado por meu amigo Flávio Maneira, executivo da indústria farmacêutica.
Conta-me ele que em uma cidade interiorana havia um renomado médico famoso por sua impessoalidade no tratamento aos propagandistas – nome dado aos executivos de vendas de laboratórios.
O referido doutor recebia estes profissionais uma única vez por semana, num intervalo de duas horas e mediante prévio agendamento. Os vendedores entravam um a um em seu consultório e enquanto demonstravam seus produtos, o médico se ocupava de navegar na internet e responder e-mails. Deixavam suas amostras e partiam sem receber do digno catedrático um aperto de mãos, um agradecimento ou mesmo um mero olhar.
Flávio me conta que em sua terceira visita a este médico pediu-lhe que parasse de manusear o computador e o ouvisse por apenas um par de minutos. Começou perguntando-lhe se sabia seu nome, recebendo uma resposta negativa, embora nas ocasiões anteriores tivesse se apresentado e deixado seu cartão. Em seguida, disse-lhe que não mais o visitaria, pois para deixar amostras de produtos bastava enviar um mensageiro. Por fim, comentou com o cliente: “Você sabe qual sua imagem em nosso meio? Absolutamente ninguém gosta de visitá-lo!”.
Surpreendentemente, o médico olhou para Flávio, repetiu seu nome e pediu-lhe que retornasse ao consultório, no dia seguinte, para conversarem. Neste encontro, o clínico pacientemente ouviu todas suas considerações, acatando a sugestão de promover cafés da manhã com os executivos de vendas para conhecer com adequação seus produtos. Deste dia em diante, tornaram-se grandes amigos e o tratamento ministrado pelo médico àqueles profissionais nunca mais foi o mesmo de outrora.
Esta história certamente se repete no mundo corporativo e nos mais diversos segmentos. Compradores atendem a um batalhão de vendedores, das mais variadas empresas, oferecendo produtos e serviços múltiplos. Neste contexto, não é improvável que você seja tomado como apenas “mais um”, com grande dificuldade para se destacar. O que pode ser feito?
Primeiro, conheça seu interlocutor. Identificar necessidades comerciais é fator primordial para praticar uma boa venda consultiva. Porém, é imprescindível ir além. Atente para características que possam conduzir a uma relação mais amistosa. Descubra se o comprador tem filhos, qual o time do seu coração, que tipo de música aprecia, seu prato predileto. Isso lhe permitirá adotar um diálogo mais leve e fluido, falando sobre amenidades e quebrando resistências. Assim se constrói uma venda relacional.
Lembre-se também de cuidar de seu marketing pessoal. Cabelos penteados, barba feita ou maquiagem leve, trajes adequados, enfim, cultive uma aparência agradável. Além disso, seja pontual e desenvolva a capacidade de falar com moderação e ouvir com ponderação.
Por fim, repita seu nome e do seu interlocutor sempre que possível. Escutar o próprio nome ser pronunciado funciona como música para os ouvidos. Assim, durante o diálogo, repita o nome do seu ouvinte a cada oportunidade, fitando-lhe nos olhos. E, claro, repita também o seu nome ao contar pequenas histórias ou causos, para ajudá-lo a memorizar e lembrar-se de você futuramente.
Ao fazer tudo isso você ainda correrá o risco de não ser notado. Afinal, outros seguirão o mesmo receituário. Por isso, espelhe-se no exemplo de meu amigo Flávio, que poderia simplesmente ter se resignado diante do tratamento recebido, mas que adotou uma atitude proativa, optando por agir e construir uma nova e produtiva relação profissional e pessoal. A propósito, tempos depois Flávio Maneira foi promovido – o que não foi por acaso...
*por Tom Coelho
Anarquia Institucional
*por Tom Coelho
“De tanto ver triunfar as nulidades, de tanto ver prosperar a desonra, de tanto ver crescer a injustiça, de tanto ver agigantarem-se os poderes nas mãos dos maus, o homem chega a desanimar da virtude, a rir-se da honra, a ter vergonha de ser honesto.”
(Rui Barbosa)
Foi na obra O espírito das leis, datada de 1748, que Charles Louis de Secondat, o Barão de Montesquieu, apresentou sua “Teoria da separação dos poderes” utilizada para respaldar a maioria das constituições liberais.
Ao poder Executivo cabe a função de administrar a coisa pública. Ao Legislativo, criar, extinguir ou modificar leis e fiscalizá-las. E ao Judiciário, julgar, sempre buscando dirimir conflitos de interesses.
Para limitar a autonomia destes poderes, o pensador francês sugeria um mecanismo de freios e contrapesos, por meio do qual um poder controlaria o outro, com o intuito de restringir atos despóticos e tirânicos. “Só o poder limita o poder”, dizia ele.
Assim, atuando com independência, porém em sinergia, os três poderes seriam responsáveis pela manutenção da ordem e pelo bom funcionamento do governo.
Contudo, o que temos notado em nosso país é a descaracterização destes princípios. Assim, vemos o Executivo legislando, mediante a edição das nefastas medidas provisórias, outorgadas pelo presidente da República. Embora não sejam leis, uma vez que serão apreciadas posteriormente pelo Congresso, apresentam força de lei, com efeito imediato após sua publicação. Apesar da emenda constitucional 32/2001 limitando a abrangência deste tipo de instrumento, sua utilização permanece tenaz, lembrando seu berço político, os decretos-lei do período militar.
O Legislativo, por sua vez, não tem feito nada além de instaurar Comissões Parlamentares de Inquérito, as CPIs, que embora sejam de sua atribuição constitucional, não deveriam figurar como prioridade ante a premência de reformas no plano tributário, previdenciário e político, para dizer o mínimo.
Finalmente, quanto ao Judiciário, o que temos é uma instituição distante da sociedade, marcada pela morosidade processual e por comandar a cadeia de reajustes no funcionalismo a partir do princípio da isonomia salarial. E que ficou em evidência recentemente graças às discussões envolvendo o presidente do Supremo Tribunal Federal, Gilmar Mendes, e o ministro Joaquim Barbosa.
Nossos três poderes representam hoje o que há de mais retrógrado em termos de gestão pública. Não é por acaso que haja espaço para mensalões, farra com passagens aéreas, residências funcionais, aviões fretados, verbas indenizatórias, semana de trabalho com três dias, lobbies, propinas, favorecimentos, nepotismo, atos secretos e que tais.
Montesquieu dizia que o princípio de uma monarquia deve ser a honra; de um despotismo, o medo; e de uma república, a virtude. Na República Federativa do Brasil, onde está a virtude?
25/06/2009
Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros.
Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br.
Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.tomcoelho.com.br e comunicada sua utilização através do e-mail talento@tomcoelho.com.br
“De tanto ver triunfar as nulidades, de tanto ver prosperar a desonra, de tanto ver crescer a injustiça, de tanto ver agigantarem-se os poderes nas mãos dos maus, o homem chega a desanimar da virtude, a rir-se da honra, a ter vergonha de ser honesto.”
(Rui Barbosa)
Foi na obra O espírito das leis, datada de 1748, que Charles Louis de Secondat, o Barão de Montesquieu, apresentou sua “Teoria da separação dos poderes” utilizada para respaldar a maioria das constituições liberais.
Ao poder Executivo cabe a função de administrar a coisa pública. Ao Legislativo, criar, extinguir ou modificar leis e fiscalizá-las. E ao Judiciário, julgar, sempre buscando dirimir conflitos de interesses.
Para limitar a autonomia destes poderes, o pensador francês sugeria um mecanismo de freios e contrapesos, por meio do qual um poder controlaria o outro, com o intuito de restringir atos despóticos e tirânicos. “Só o poder limita o poder”, dizia ele.
Assim, atuando com independência, porém em sinergia, os três poderes seriam responsáveis pela manutenção da ordem e pelo bom funcionamento do governo.
Contudo, o que temos notado em nosso país é a descaracterização destes princípios. Assim, vemos o Executivo legislando, mediante a edição das nefastas medidas provisórias, outorgadas pelo presidente da República. Embora não sejam leis, uma vez que serão apreciadas posteriormente pelo Congresso, apresentam força de lei, com efeito imediato após sua publicação. Apesar da emenda constitucional 32/2001 limitando a abrangência deste tipo de instrumento, sua utilização permanece tenaz, lembrando seu berço político, os decretos-lei do período militar.
O Legislativo, por sua vez, não tem feito nada além de instaurar Comissões Parlamentares de Inquérito, as CPIs, que embora sejam de sua atribuição constitucional, não deveriam figurar como prioridade ante a premência de reformas no plano tributário, previdenciário e político, para dizer o mínimo.
Finalmente, quanto ao Judiciário, o que temos é uma instituição distante da sociedade, marcada pela morosidade processual e por comandar a cadeia de reajustes no funcionalismo a partir do princípio da isonomia salarial. E que ficou em evidência recentemente graças às discussões envolvendo o presidente do Supremo Tribunal Federal, Gilmar Mendes, e o ministro Joaquim Barbosa.
Nossos três poderes representam hoje o que há de mais retrógrado em termos de gestão pública. Não é por acaso que haja espaço para mensalões, farra com passagens aéreas, residências funcionais, aviões fretados, verbas indenizatórias, semana de trabalho com três dias, lobbies, propinas, favorecimentos, nepotismo, atos secretos e que tais.
Montesquieu dizia que o princípio de uma monarquia deve ser a honra; de um despotismo, o medo; e de uma república, a virtude. Na República Federativa do Brasil, onde está a virtude?
25/06/2009
Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros.
Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br.
Reprodução Autorizada desde que mantida a integridade dos textos, mencionado o autor e o site www.tomcoelho.com.br e comunicada sua utilização através do e-mail talento@tomcoelho.com.br
quarta-feira, 21 de abril de 2010
Fontes de poder: instrumentos de busca de resultados,
liderança e negociação
Introdução
O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis indicadores a serem considerados pelos gestores e pelos que exercem posições que impliquem liderança de grupos ou de equipes produtivas...
• poder de recompensa;
• poder de coerção;
• poder da legitimidade;
• poder legitimado;
• poder da informação;
• poder do conhecimento;
• poder pessoal ou poder de persuasão.
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posição exercida, e a prática da influência decorrente da situação existente podem levar à consolidação da busca de resultados, do exercício da liderança e de processos negociais.
Poder de recompensa
O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exercício da liderança, de negociação.
Sob este aspecto, alguns cuidados são fundamentais...
• estar consciente de que há disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende obter;
• estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer oferecer;
• conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si; conhecer também o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer;
• saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto é importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si;
• preparar-se para barganhar todas as trocas, sempre obtendo algo em troca do que se oferece; nada deve ser dado sem obter algo em troca; o interlocutor deve valorizar a troca, evitando-se conceder gratuitamente algum benefício ou facilitação de resultado.
• valorizar tudo o que se oferece, e avaliar material e monetariamente, o que seu interlocutor ofertar em troca.
• manter no processo de barganha um sistema de concessões mútuas do tipo se você me oferece, então eu te ofereço...
Poder da coerção
O poder de coerção é um recurso válido na ação de busca de resultados, desde que usado não como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilíbrio na relação produtiva – busca de resultados, exercício da liderança e na negociação.
Estando em desvantagem, há disponibilidade de um ou mais componentes que lhe permitam usar o poder de coerção com eficiência, pode virar o jogo a seu favor.
O poder de coerção pode ser um recurso extremo que não deve ser usado como obstáculo na ação, mas tão somente como um agilizador.
O poder de coerção se caracteriza pelas manifestações por meio dos quais consegue-se reduzir ou reverter um quadro extremamente favorável a qualquer dos envolvidos.
Nas negociações que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo típico do poder coercitivo pode ser visto assim...
• uma declaração de greve, por parte dos trabalhadores;
• uma decisão de demitir pessoal, por parte da empresa;
• um boicote as ações da empresa, por parte dos trabalhadores;
• um corte de benefícios, por parte da empresa.
Numa negociação comercial, o poder de coerção pode ser manifestado de formas diversas...
• uma suspensão de compra de um determinado bem ou serviço;
• a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;
• a suspensão da negociação, até que pontos se esclareçam.
É importante não permitir que o poder de coerção seja usado sem uma fundamentação, de improviso.
A coerção não é, já afirmamos, um instrumento de geração de obstáculos à discussão. É um recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de forças no processo decisório. Não há que confundir a coerção (pressão) com coação (ameaça), sob o risco de comprometer um clima propício ao acordo, se não for bem administrado.
O uso do poder de coerção é um ato de inteligência e que pode e deve ser usado com ética e sensatez.
Poder da legitimidade e o poder legítimo
O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos básicos...
• o poder que se fundamenta na lei;
• o poder que se fundamenta na aceitação pelos envolvidos na discussão de um fato, ou na escolha de um processo decisório.
O uso da lei como reforço deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relação produtiva, na medida em que torna-se extremamente difícil para os interlocutores questionarem este princípio de legitimidade.
A proteção da lei como reforço de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma discussão produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisório, na fase preparatória, identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratégias e táticas. Uma outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando práticas consagradas pela aceitação das partes – o exercício do poder legitimado.
Situações e fatos aceitos pelos que estão envolvidos no processo decisório estão, de forma geral, caracterizados pela legitimidade; são exemplos fatos ou ocorrências consagradas pelo hábito ou regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade é o não questionamento por parte dos interlocutores envolvidos na decisão.
A lei é um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas é extremamente importante pesquisar fatos, ocorrências e fenômenos aceitos pelo ambiente comum à decisão.
Essa pesquisa deve ser estabelecida no momento do planejamento. Numa negociação sindical, por exemplo, deve-se analisar com cuidado o histórico das relações entre a empresa e os empregados, que podem fornecer subsídios importantes para o negociador.
Numa negociação comercial, a prática de relações entre as partes envolvidas seguramente oferecerão dados importantes – forma como as negociações vem sendo feitas, práticas comerciais adotadas pelos negociadores, resultados obtidos com negociações anteriores, traços culturais dos negociadores, estilos vividos e praticados na região onde se desenvolve a negociação – para o processo de consolidação da legitimidade. Vale observar que a legitimidade dos atos de um negociador é transferida para o próprio negociador, reforçando sua posição diante de seus interlocutores.
Poder do conhecimento
É comum, e mais do que isso, é essencial, numa discussão ou processo decisório, a existência de especialistas na discussão e no processo de barganha.
Este é o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem uma discussão leva, de forma efetiva, a eliminação da dúvida, e induz o processo decisório a concentrar-se no que diz respeito à consecução de seus objetivos.
Se um profissional não se considera um especialista no conhecimento efetivo e específico do assunto foco da decisão; se entende que estudos, pesquisas e leituras que empreende, não foram suficientes para o esclarecimento e a superação de dúvidas acerca do ambiente decisório, é sensato que:
1) explore mais o tempo disponível para a etapa de planejamento e desenvolva questões, a seu modo de ver, capazes de ajudá-lo a dominar os temas da discussão e da decisão;
2) se faça cercar de especialistas que o ajudem a manter cobertas, as áreas de dúvida e com potencial de exploração por parte de seus interlocutores – ou adversários.
Ser entendido como alguém detentor do conhecimento do tema ou temas básicos que exploram o processo decisório, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes transformadores da decisão elevando o seu nível de discussão e de abordagem.
Um negociador com domínio dos assuntos da negociação é importante para o sucesso de um processo negocial. O tomador de decisões forte na construção de argumentos e eficaz, especialista, antes de ser uma ameaça, é ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de decisão, seja de busca de resultados, de exercício da liderança, de uma negociação.
Poder da informação
A estratégia de uma decisão depende de três fatores otimizadores convenientemente administrados, mas que podem tornar-se obstáculos, se porventura forem relegados ao esquecimento ou pior ignorados pelos interessados...
• oportunidade de uso do tempo
• oportunidade de uso das fontes de poder
• oportunidade de uso de sua base de dados – informações.
Fazer o tempo agir para si, ter o tempo como amigo, jogar com o tempo em condições favoráveis - apressar a discussão de temas sobre os quais tem amplo domínio, ou se isto lhe convier, atrasar a discussão de assuntos por entender que o momento não é conveniente, são estratégias do uso do tempo.
O uso adequado dos dados disponíveis, ou melhor, a oportunidade de usá-los quando conveniente ou indicado, é, das estratégias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informação. Os indivíduos ou organizações que disponham de dados tem uma posição de destaque em relação a seus interlocutores. Estes indivíduos ou organizações estão em melhores condições de decidir a posição de mais força na discussão e na barganha.
Nesta etapa do planejamento – seleção das fontes de poder –, o tomador de decisões deve buscar dados concretos que fundamentem sua posição no processo, e que dêem base para uma discussão madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja assumido por todas as partes envolvidas. Esta busca de dados se reveste de cuidados extraordinários, levando em conta a credibilidade exigida.
Dados e informações orientadores da argumentação; números reforçadores da discussão, justificativas baseadas em fatos históricos comprováveis – situações acontecidas em negociações anteriores e comprovadas de forma autêntica –, este conjunto de alternativas poderá ser acionado pelo tomador de decisões para a qualificação do processo. A decisão, para sua consolidação entre as partes, como um processo ético, com objetivos definidos, e com clareza de princípios, apresenta um perfil indiscutível...
• profissionalização dos envolvidos;
• foco nos fatos verdadeiramente relevantes;
• alto nível de credibilidade.
O poder de informação, portanto, exige ao ser acionado...
• o uso da informação conveniente, no momento adequado – tempo de informação;
• a guarda de informações adequadas e estratégicas para reforço de argumentações relevantes – conhecimento, tempo, informação;
• a manutenção como alternativa de discussão e de barganha de informações consolidadoras do processo, levando a resultados de comprometimento irreversível –legitimidade, conhecimento e informação;
• disponibilidade de informações permitindo a troca de concessões, gerando um conjunto de alternativas viabilizadoras de um acordo – recompensa, tempo, conhecimento e informação.
Pode-se concluir, portanto, que informações reais, bem estruturadas, com bases sólidas de pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, são o aval da solidez e da honestidade – ética – da decisão, quer na busca de resultados, quer na ação da liderança, quer na negociação.
Poder da persuasão
Fechando o ciclo de poderes que configuram a infra-estrutura do planejamento de uma decisão, o poder da persuasão, ou poder pessoal, é a capacidade profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discussão, na apresentação de propostas e no instante de barganhar trocas e concessões, as suas qualificações pessoais, sua presença, seu domínio sobre o ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
É o poder que dá ao tomador de decisões a possibilidade de, por meio de uma argumentação inteligente e fundamentada em informações concretas e verídicas, levar a discussão a resultados efetivos. O poder de persuasão bem exercido possibilita o exercício da liderança do processo, gerando segurança a todos os envolvidos.
Esta segurança se manifesta principalmente no próprio tomador de decisões – líder ou negociador –, ao perceber que o seu poder de convencimento está levando a resultados eficazes. Quando este convencimento é feito por meio de abordagens reais, concretas e sérias – persuasão, legitimidade e informação –, os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinação à liderança ou na negociação sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexões nos interlocutores que permitam a mudança de posições, a revisão de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivação de trocas e concessões enriquecedoras do processo decisório.
Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre alternativas sobre as quais não havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo respeitado por ele, adotando linhas de persuasão maduras e conscientes, reforçam o papel de um bom tomador de decisões, líder ou negociador.
Conclusão
O conhecimento pela identificação das fontes de poder sobre os quais o tomador de decisões se julga mais reforçado, levam a decisão a um patamar de discussões e conclusões que o tornam mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e de aplicação imediata.
Fonte
BITTENCOURT, Francisco. Fontes de poder:
instrumentos de busca de resultados, liderança e negociação. Disponível em:. Acesso em: 20 maio 2004.
Introdução
O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis indicadores a serem considerados pelos gestores e pelos que exercem posições que impliquem liderança de grupos ou de equipes produtivas...
• poder de recompensa;
• poder de coerção;
• poder da legitimidade;
• poder legitimado;
• poder da informação;
• poder do conhecimento;
• poder pessoal ou poder de persuasão.
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posição exercida, e a prática da influência decorrente da situação existente podem levar à consolidação da busca de resultados, do exercício da liderança e de processos negociais.
Poder de recompensa
O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exercício da liderança, de negociação.
Sob este aspecto, alguns cuidados são fundamentais...
• estar consciente de que há disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende obter;
• estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer oferecer;
• conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si; conhecer também o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer;
• saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto é importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si;
• preparar-se para barganhar todas as trocas, sempre obtendo algo em troca do que se oferece; nada deve ser dado sem obter algo em troca; o interlocutor deve valorizar a troca, evitando-se conceder gratuitamente algum benefício ou facilitação de resultado.
• valorizar tudo o que se oferece, e avaliar material e monetariamente, o que seu interlocutor ofertar em troca.
• manter no processo de barganha um sistema de concessões mútuas do tipo se você me oferece, então eu te ofereço...
Poder da coerção
O poder de coerção é um recurso válido na ação de busca de resultados, desde que usado não como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilíbrio na relação produtiva – busca de resultados, exercício da liderança e na negociação.
Estando em desvantagem, há disponibilidade de um ou mais componentes que lhe permitam usar o poder de coerção com eficiência, pode virar o jogo a seu favor.
O poder de coerção pode ser um recurso extremo que não deve ser usado como obstáculo na ação, mas tão somente como um agilizador.
O poder de coerção se caracteriza pelas manifestações por meio dos quais consegue-se reduzir ou reverter um quadro extremamente favorável a qualquer dos envolvidos.
Nas negociações que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo típico do poder coercitivo pode ser visto assim...
• uma declaração de greve, por parte dos trabalhadores;
• uma decisão de demitir pessoal, por parte da empresa;
• um boicote as ações da empresa, por parte dos trabalhadores;
• um corte de benefícios, por parte da empresa.
Numa negociação comercial, o poder de coerção pode ser manifestado de formas diversas...
• uma suspensão de compra de um determinado bem ou serviço;
• a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;
• a suspensão da negociação, até que pontos se esclareçam.
É importante não permitir que o poder de coerção seja usado sem uma fundamentação, de improviso.
A coerção não é, já afirmamos, um instrumento de geração de obstáculos à discussão. É um recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de forças no processo decisório. Não há que confundir a coerção (pressão) com coação (ameaça), sob o risco de comprometer um clima propício ao acordo, se não for bem administrado.
O uso do poder de coerção é um ato de inteligência e que pode e deve ser usado com ética e sensatez.
Poder da legitimidade e o poder legítimo
O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos básicos...
• o poder que se fundamenta na lei;
• o poder que se fundamenta na aceitação pelos envolvidos na discussão de um fato, ou na escolha de um processo decisório.
O uso da lei como reforço deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relação produtiva, na medida em que torna-se extremamente difícil para os interlocutores questionarem este princípio de legitimidade.
A proteção da lei como reforço de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma discussão produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisório, na fase preparatória, identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratégias e táticas. Uma outra forma de buscar a legitimidade faz-se adotando práticas consagradas pela aceitação das partes – o exercício do poder legitimado.
Situações e fatos aceitos pelos que estão envolvidos no processo decisório estão, de forma geral, caracterizados pela legitimidade; são exemplos fatos ou ocorrências consagradas pelo hábito ou regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade é o não questionamento por parte dos interlocutores envolvidos na decisão.
A lei é um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas é extremamente importante pesquisar fatos, ocorrências e fenômenos aceitos pelo ambiente comum à decisão.
Essa pesquisa deve ser estabelecida no momento do planejamento. Numa negociação sindical, por exemplo, deve-se analisar com cuidado o histórico das relações entre a empresa e os empregados, que podem fornecer subsídios importantes para o negociador.
Numa negociação comercial, a prática de relações entre as partes envolvidas seguramente oferecerão dados importantes – forma como as negociações vem sendo feitas, práticas comerciais adotadas pelos negociadores, resultados obtidos com negociações anteriores, traços culturais dos negociadores, estilos vividos e praticados na região onde se desenvolve a negociação – para o processo de consolidação da legitimidade. Vale observar que a legitimidade dos atos de um negociador é transferida para o próprio negociador, reforçando sua posição diante de seus interlocutores.
Poder do conhecimento
É comum, e mais do que isso, é essencial, numa discussão ou processo decisório, a existência de especialistas na discussão e no processo de barganha.
Este é o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem uma discussão leva, de forma efetiva, a eliminação da dúvida, e induz o processo decisório a concentrar-se no que diz respeito à consecução de seus objetivos.
Se um profissional não se considera um especialista no conhecimento efetivo e específico do assunto foco da decisão; se entende que estudos, pesquisas e leituras que empreende, não foram suficientes para o esclarecimento e a superação de dúvidas acerca do ambiente decisório, é sensato que:
1) explore mais o tempo disponível para a etapa de planejamento e desenvolva questões, a seu modo de ver, capazes de ajudá-lo a dominar os temas da discussão e da decisão;
2) se faça cercar de especialistas que o ajudem a manter cobertas, as áreas de dúvida e com potencial de exploração por parte de seus interlocutores – ou adversários.
Ser entendido como alguém detentor do conhecimento do tema ou temas básicos que exploram o processo decisório, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes transformadores da decisão elevando o seu nível de discussão e de abordagem.
Um negociador com domínio dos assuntos da negociação é importante para o sucesso de um processo negocial. O tomador de decisões forte na construção de argumentos e eficaz, especialista, antes de ser uma ameaça, é ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de decisão, seja de busca de resultados, de exercício da liderança, de uma negociação.
Poder da informação
A estratégia de uma decisão depende de três fatores otimizadores convenientemente administrados, mas que podem tornar-se obstáculos, se porventura forem relegados ao esquecimento ou pior ignorados pelos interessados...
• oportunidade de uso do tempo
• oportunidade de uso das fontes de poder
• oportunidade de uso de sua base de dados – informações.
Fazer o tempo agir para si, ter o tempo como amigo, jogar com o tempo em condições favoráveis - apressar a discussão de temas sobre os quais tem amplo domínio, ou se isto lhe convier, atrasar a discussão de assuntos por entender que o momento não é conveniente, são estratégias do uso do tempo.
O uso adequado dos dados disponíveis, ou melhor, a oportunidade de usá-los quando conveniente ou indicado, é, das estratégias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informação. Os indivíduos ou organizações que disponham de dados tem uma posição de destaque em relação a seus interlocutores. Estes indivíduos ou organizações estão em melhores condições de decidir a posição de mais força na discussão e na barganha.
Nesta etapa do planejamento – seleção das fontes de poder –, o tomador de decisões deve buscar dados concretos que fundamentem sua posição no processo, e que dêem base para uma discussão madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja assumido por todas as partes envolvidas. Esta busca de dados se reveste de cuidados extraordinários, levando em conta a credibilidade exigida.
Dados e informações orientadores da argumentação; números reforçadores da discussão, justificativas baseadas em fatos históricos comprováveis – situações acontecidas em negociações anteriores e comprovadas de forma autêntica –, este conjunto de alternativas poderá ser acionado pelo tomador de decisões para a qualificação do processo. A decisão, para sua consolidação entre as partes, como um processo ético, com objetivos definidos, e com clareza de princípios, apresenta um perfil indiscutível...
• profissionalização dos envolvidos;
• foco nos fatos verdadeiramente relevantes;
• alto nível de credibilidade.
O poder de informação, portanto, exige ao ser acionado...
• o uso da informação conveniente, no momento adequado – tempo de informação;
• a guarda de informações adequadas e estratégicas para reforço de argumentações relevantes – conhecimento, tempo, informação;
• a manutenção como alternativa de discussão e de barganha de informações consolidadoras do processo, levando a resultados de comprometimento irreversível –legitimidade, conhecimento e informação;
• disponibilidade de informações permitindo a troca de concessões, gerando um conjunto de alternativas viabilizadoras de um acordo – recompensa, tempo, conhecimento e informação.
Pode-se concluir, portanto, que informações reais, bem estruturadas, com bases sólidas de pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, são o aval da solidez e da honestidade – ética – da decisão, quer na busca de resultados, quer na ação da liderança, quer na negociação.
Poder da persuasão
Fechando o ciclo de poderes que configuram a infra-estrutura do planejamento de uma decisão, o poder da persuasão, ou poder pessoal, é a capacidade profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discussão, na apresentação de propostas e no instante de barganhar trocas e concessões, as suas qualificações pessoais, sua presença, seu domínio sobre o ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
É o poder que dá ao tomador de decisões a possibilidade de, por meio de uma argumentação inteligente e fundamentada em informações concretas e verídicas, levar a discussão a resultados efetivos. O poder de persuasão bem exercido possibilita o exercício da liderança do processo, gerando segurança a todos os envolvidos.
Esta segurança se manifesta principalmente no próprio tomador de decisões – líder ou negociador –, ao perceber que o seu poder de convencimento está levando a resultados eficazes. Quando este convencimento é feito por meio de abordagens reais, concretas e sérias – persuasão, legitimidade e informação –, os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinação à liderança ou na negociação sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexões nos interlocutores que permitam a mudança de posições, a revisão de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivação de trocas e concessões enriquecedoras do processo decisório.
Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre alternativas sobre as quais não havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo respeitado por ele, adotando linhas de persuasão maduras e conscientes, reforçam o papel de um bom tomador de decisões, líder ou negociador.
Conclusão
O conhecimento pela identificação das fontes de poder sobre os quais o tomador de decisões se julga mais reforçado, levam a decisão a um patamar de discussões e conclusões que o tornam mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e de aplicação imediata.
Fonte
BITTENCOURT, Francisco. Fontes de poder:
instrumentos de busca de resultados, liderança e negociação. Disponível em:
- Motivação e automotivação
Metáforas do jogo de futebol aplicadas ao dia-a-dia das empresas
Eloi Zanetti e Rogério Gusso
Você sabe o que significa a palavra motivação? Ela vem de motor, aquilo que move, que faz andar, correr, realizar, conseguir, conquistar. Aquilo que motiva a ação. Está muito mais ligada ao sentir do que ao falar. Se você está motivado, você anda.
Assim é no futebol, assim também funciona nas empresas. Cada jogador tem a sua motivação, que pode ter as mais diferentes origens. Mas, os mais motivados são os que vão fazer o time ir para a frente.
Se a equipe está desmotivada, cabe ao treinador, à diretoria, e principalmente à torcida, tratar de motivá-los. Muitas vezes, um jogador pode se auto-motivar e em conseqüência passar sua motivação aos outros, mas o técnico deve estar permanentemente atento a esta questão.
Quantas vezes já se viu um time em ótima fase, que prometia um belo espetáculo e não se sabe o porquê entra em campo e decepciona? Joga desmotivado, sem vontade de fazer o gol.
o gol é o supremo objetivo do futebol, por isso a região onde o goleiro fica se chama meta. Atingir a meta - fazer o gol - é a suprema realização de quem joga.
Se você não tem uma equipe motivada, a meta fica sempre difícil demais de alcançar. O bom técnico sabe a motivação de cada um dos membros da sua equipe e procura estimulá-los ao mesmo tempo que estimula a equipe como um todo. Porque ele sabe que um time motivado se nivela por cima, fazendo com que o rendimento de cada jogador suba um degrau.
Qual a motivação do pessoal que trabalha com você? Estão imbuídos em construir alguma coisa juntos? Querem jogar o campeonato inteiro ou estão loucos para que chegue a hora de ir embora? Ou procuram desculpas para ir para o chuveiro mais cedo?
Manter um time aceso e motivado é trabalho de gigante. Você vai estar lidando com seres humanos, onde às vezes uma palavra fora de hora ou de propósito pode colocar tudo a perder. Mas vale a pena, porque uma equipe assim é capaz de grandes realizações.
"Perder não é nada, duro é não se achar".
Armando Nogueira
Texto do livro Administração, Futebol e Cia dos autores Eloi Zanetti e Rogério Gusso, editado pela Negócio Editora (www.negocioeditora.com.br). Este livro trata das metáforas do jogo de futebol na administração das empresas. Ideal para assuntos de gestão, marketing, vendas, estratégia e formação de equipes.
E-mail: ana@zanettiassociados.com.br.
Eloi Zanetti e Rogério Gusso
Você sabe o que significa a palavra motivação? Ela vem de motor, aquilo que move, que faz andar, correr, realizar, conseguir, conquistar. Aquilo que motiva a ação. Está muito mais ligada ao sentir do que ao falar. Se você está motivado, você anda.
Assim é no futebol, assim também funciona nas empresas. Cada jogador tem a sua motivação, que pode ter as mais diferentes origens. Mas, os mais motivados são os que vão fazer o time ir para a frente.
Se a equipe está desmotivada, cabe ao treinador, à diretoria, e principalmente à torcida, tratar de motivá-los. Muitas vezes, um jogador pode se auto-motivar e em conseqüência passar sua motivação aos outros, mas o técnico deve estar permanentemente atento a esta questão.
Quantas vezes já se viu um time em ótima fase, que prometia um belo espetáculo e não se sabe o porquê entra em campo e decepciona? Joga desmotivado, sem vontade de fazer o gol.
o gol é o supremo objetivo do futebol, por isso a região onde o goleiro fica se chama meta. Atingir a meta - fazer o gol - é a suprema realização de quem joga.
Se você não tem uma equipe motivada, a meta fica sempre difícil demais de alcançar. O bom técnico sabe a motivação de cada um dos membros da sua equipe e procura estimulá-los ao mesmo tempo que estimula a equipe como um todo. Porque ele sabe que um time motivado se nivela por cima, fazendo com que o rendimento de cada jogador suba um degrau.
Qual a motivação do pessoal que trabalha com você? Estão imbuídos em construir alguma coisa juntos? Querem jogar o campeonato inteiro ou estão loucos para que chegue a hora de ir embora? Ou procuram desculpas para ir para o chuveiro mais cedo?
Manter um time aceso e motivado é trabalho de gigante. Você vai estar lidando com seres humanos, onde às vezes uma palavra fora de hora ou de propósito pode colocar tudo a perder. Mas vale a pena, porque uma equipe assim é capaz de grandes realizações.
"Perder não é nada, duro é não se achar".
Armando Nogueira
Texto do livro Administração, Futebol e Cia dos autores Eloi Zanetti e Rogério Gusso, editado pela Negócio Editora (www.negocioeditora.com.br). Este livro trata das metáforas do jogo de futebol na administração das empresas. Ideal para assuntos de gestão, marketing, vendas, estratégia e formação de equipes.
E-mail: ana@zanettiassociados.com.br.
Sim, eu faço a diferença!
Manter-se automotivado num mercado de trabalho cada vez mais enxuto, exigente e seletivo tem sido uma tarefa muito difícil para grande parte dos profissionais brasileiros. Com uma taxa de desemprego maior que 20%, os profissionais ficam no mercado por mais tempo do que o esperado e não sabem como fazer a diferença para retomar sua auto-estima profissional.
Nos últimos seis meses, realizamos uma pesquisa através da SEC Secretary Search & Training e da TRUST Executive Search, empresas de headhunting, e percebemos que 70% dos profissionais ficam, pelo menos, seis meses no mercado. Profissionais qualificados, treinados, com ampla formação acadêmica, domínio de línguas, exposição internacional e grande potencial de colaboração preocupam-se com a atual situação econômica que causa uma grande ruptura em sua vida.
Todo mundo consegue fazer a diferença, mas a dúvida é – COMO? Existe fórmula para criar um diferencial? Acredito que existem algumas posturas que podem e devem ser adotadas por qualquer profissional, não apenas nas épocas difíceis, mas em seu dia-a-dia para que sua empregabilidade – leia-se aqui a capacidade de manter-se empregável – esteja sempre atualizada. São elas...
Ponto número 1 – Faça acontecer! Não fique parado, levante e lute, não espere que as oportunidades cheguem até você. Tome atitudes que normalmente não tomaria – ligue para todos seus conhecidos, visite-os, leve seu currículo a cada um deles, peça recomendações e invista conscientemente em seu networking. Este é seu maior tesouro neste momento. Grandes mentes não esperam oportunidades, as fazem acontecer.
Ponto número 2 – Seja diferente. Fuja do comum, do convencional, chame a atenção para o seu perfil. Isto vale para a introdução de um e-mail, envio de currículo, apresentação pessoal, atitudes. Certa vez uma profissional apareceu em nosso escritório sem ter hora marcada. De aparência diferenciada, pedimos que entrasse e aguardasse para que pudéssemos atendê-la. Quando a campainha da porta tocou e ninguém estava presente para atender, ela levantou e recebeu o visitante como gostaria de ser recebida, usando o nome da empresa e diferenciando-se, ainda, pela boa vontade, sorriso e comprometimento com que o atendeu. Foi contratada na hora!
Ponto número 3 – Transmita paixão pelo que faz. As empresas buscam colaboradores felizes com sua escolha profissional e equilíbrio com a vida pessoal, que tenham energia positiva para despender no trabalho e o façam de maneira otimista. Pessoas de baixo astral, desanimadas e desacreditadas não conseguem vender seu potencial e por isso têm maior dificuldade em se recolocar.
Ponto número 4 – Estabeleça um objetivo real e prático. Tenha clareza e segurança do que você busca e onde quer chegar. Atirar para todo lado faz com que você perca o foco – saiba ampliar sua gama de opções sem fugir de sua meta. As pessoas podem ajudá-lo a caminhar para chegar lá, mas não podem decidir qual caminho tomar por você.
Ponto número 5 – Esteja atento a mudanças – na economia, no mercado de trabalho, nas empresas, nas funções. Adote uma posição flexível e encare problemas e adversidades com a mente aberta – corporações modernas buscam profissionais que tenham capacidade de se adaptar ao novo com agilidade, engajando-se e participando ativamente de processos de transição.
Ponto número 6 – Esteja disponível e aprenda pedir ajuda. A Veja de Novembro de 2002 trazia uma frase importante que dizia – O sucesso de um negócio surge quando os clientes se transformam nos melhores propagandistas desse negócio. Quando seu cliente recebe mais que o combinado, fica com uma dívida de coração e passa a trabalhar para você, divulgando seu nome. Portanto ajude, seja cooperativo, pois o se maior negócio agora é sua carreira, portanto crie o seu produto. Mais tarde, se estiver tranqüilo por dividir preocupações, poderá usar sua cabeça para criar novas estratégias para fazer a diferença.
Ponto número 7 – Sonhe alto, muito alto. Outro dia vi várias pessoas no Show do Milhão pedindo 10 mil, 30 mil, 100 mil reais. Quanto eu quero? Um milhão!!! Quanto mais alto você sonha, mais além pode chegar. Não economize, se sonhar baixo e alto dá o mesmo trabalho... sonhe alto! Mas cuidado – o plantio é opcional... A colheita é obrigatória... Por isso cuidado com o que planta.
Ponto número 8 – Tenha um plano. Sonhar é ótimo, mas o sonho precisa tornar-se realidade. Para tanto, saiba como fazê-lo acontecer. Empreendedores fazem a diferença.
Ponto número 9 – Busque o equilíbrio físico e mental, mesmo nas fases mais difíceis. Descanse a cabeça, seja através de um programa de TV ou de um hobby. Hobbies não precisam ser caros, precisam trazer satisfação pessoal. Não deixe que o stress – seja ele mental ou físico – tome conta da sua vida por você. Acredite que às vezes pode acontecer com você, por isso é mais fácil evitar do que remediar, especialmente quando a fase já não é das melhores. Reserve um tempo pra você fazer o que gosta, nem que isto sirva apenas, neste momento, para cuidar de sua auto-estima.
Ponto número 10 – Acredite em você! Saiba ao pé da letra quais são suas paixões, onde você se destaca, o que faz bem, quais são seus pontos fortes e onde pode melhorar. Pontos fracos nada mais são do que desafiadores que o tornam alguém melhor. Procure encarar o copo sempre meio cheio e nunca meio vazio, focalize a resolução dos problemas e não perca muito tempo procurando justificá-los apenas. Lembre-se de que sucesso traz sucesso, alegria traz alegria, segurança gera segurança... você recebe aquilo que você dá, portanto, ofereça o seu melhor ! Lembre-se de um velho ditado de Marion Lawense que diz... Quem semeia um pensamento, colhe um ato; quem semeia um ato, colhe um hábito; quem semeia um hábito, colhe um caráter; quem semeia um caráter, colhe um destino.
Fonte
MAERKER, Stefi. Sim, eu faço a diferença! [S.l.: s.n.].
Nos últimos seis meses, realizamos uma pesquisa através da SEC Secretary Search & Training e da TRUST Executive Search, empresas de headhunting, e percebemos que 70% dos profissionais ficam, pelo menos, seis meses no mercado. Profissionais qualificados, treinados, com ampla formação acadêmica, domínio de línguas, exposição internacional e grande potencial de colaboração preocupam-se com a atual situação econômica que causa uma grande ruptura em sua vida.
Todo mundo consegue fazer a diferença, mas a dúvida é – COMO? Existe fórmula para criar um diferencial? Acredito que existem algumas posturas que podem e devem ser adotadas por qualquer profissional, não apenas nas épocas difíceis, mas em seu dia-a-dia para que sua empregabilidade – leia-se aqui a capacidade de manter-se empregável – esteja sempre atualizada. São elas...
Ponto número 1 – Faça acontecer! Não fique parado, levante e lute, não espere que as oportunidades cheguem até você. Tome atitudes que normalmente não tomaria – ligue para todos seus conhecidos, visite-os, leve seu currículo a cada um deles, peça recomendações e invista conscientemente em seu networking. Este é seu maior tesouro neste momento. Grandes mentes não esperam oportunidades, as fazem acontecer.
Ponto número 2 – Seja diferente. Fuja do comum, do convencional, chame a atenção para o seu perfil. Isto vale para a introdução de um e-mail, envio de currículo, apresentação pessoal, atitudes. Certa vez uma profissional apareceu em nosso escritório sem ter hora marcada. De aparência diferenciada, pedimos que entrasse e aguardasse para que pudéssemos atendê-la. Quando a campainha da porta tocou e ninguém estava presente para atender, ela levantou e recebeu o visitante como gostaria de ser recebida, usando o nome da empresa e diferenciando-se, ainda, pela boa vontade, sorriso e comprometimento com que o atendeu. Foi contratada na hora!
Ponto número 3 – Transmita paixão pelo que faz. As empresas buscam colaboradores felizes com sua escolha profissional e equilíbrio com a vida pessoal, que tenham energia positiva para despender no trabalho e o façam de maneira otimista. Pessoas de baixo astral, desanimadas e desacreditadas não conseguem vender seu potencial e por isso têm maior dificuldade em se recolocar.
Ponto número 4 – Estabeleça um objetivo real e prático. Tenha clareza e segurança do que você busca e onde quer chegar. Atirar para todo lado faz com que você perca o foco – saiba ampliar sua gama de opções sem fugir de sua meta. As pessoas podem ajudá-lo a caminhar para chegar lá, mas não podem decidir qual caminho tomar por você.
Ponto número 5 – Esteja atento a mudanças – na economia, no mercado de trabalho, nas empresas, nas funções. Adote uma posição flexível e encare problemas e adversidades com a mente aberta – corporações modernas buscam profissionais que tenham capacidade de se adaptar ao novo com agilidade, engajando-se e participando ativamente de processos de transição.
Ponto número 6 – Esteja disponível e aprenda pedir ajuda. A Veja de Novembro de 2002 trazia uma frase importante que dizia – O sucesso de um negócio surge quando os clientes se transformam nos melhores propagandistas desse negócio. Quando seu cliente recebe mais que o combinado, fica com uma dívida de coração e passa a trabalhar para você, divulgando seu nome. Portanto ajude, seja cooperativo, pois o se maior negócio agora é sua carreira, portanto crie o seu produto. Mais tarde, se estiver tranqüilo por dividir preocupações, poderá usar sua cabeça para criar novas estratégias para fazer a diferença.
Ponto número 7 – Sonhe alto, muito alto. Outro dia vi várias pessoas no Show do Milhão pedindo 10 mil, 30 mil, 100 mil reais. Quanto eu quero? Um milhão!!! Quanto mais alto você sonha, mais além pode chegar. Não economize, se sonhar baixo e alto dá o mesmo trabalho... sonhe alto! Mas cuidado – o plantio é opcional... A colheita é obrigatória... Por isso cuidado com o que planta.
Ponto número 8 – Tenha um plano. Sonhar é ótimo, mas o sonho precisa tornar-se realidade. Para tanto, saiba como fazê-lo acontecer. Empreendedores fazem a diferença.
Ponto número 9 – Busque o equilíbrio físico e mental, mesmo nas fases mais difíceis. Descanse a cabeça, seja através de um programa de TV ou de um hobby. Hobbies não precisam ser caros, precisam trazer satisfação pessoal. Não deixe que o stress – seja ele mental ou físico – tome conta da sua vida por você. Acredite que às vezes pode acontecer com você, por isso é mais fácil evitar do que remediar, especialmente quando a fase já não é das melhores. Reserve um tempo pra você fazer o que gosta, nem que isto sirva apenas, neste momento, para cuidar de sua auto-estima.
Ponto número 10 – Acredite em você! Saiba ao pé da letra quais são suas paixões, onde você se destaca, o que faz bem, quais são seus pontos fortes e onde pode melhorar. Pontos fracos nada mais são do que desafiadores que o tornam alguém melhor. Procure encarar o copo sempre meio cheio e nunca meio vazio, focalize a resolução dos problemas e não perca muito tempo procurando justificá-los apenas. Lembre-se de que sucesso traz sucesso, alegria traz alegria, segurança gera segurança... você recebe aquilo que você dá, portanto, ofereça o seu melhor ! Lembre-se de um velho ditado de Marion Lawense que diz... Quem semeia um pensamento, colhe um ato; quem semeia um ato, colhe um hábito; quem semeia um hábito, colhe um caráter; quem semeia um caráter, colhe um destino.
Fonte
MAERKER, Stefi. Sim, eu faço a diferença! [S.l.: s.n.].
terça-feira, 13 de abril de 2010
Conflitos internos e a gestão dos recursos humanos
Samuel Paz
Prof. Samuel Paz, CMC - Certified Management Consultant. Consultor. IBCO/ICMCI/USA - International Council Management Consulting Institutes. Auditor da ISO 9000 – HGB-SAM/USA. MBA pela FGV em Gestão da Qualidade Total. Consultor Autônomo de Gestão da Qualidade em empresas de Serviços Automotivos há mais de 10 anos.+ textos de Samuel Paz
Qualquer empresário sabe muito bem que a existência de conflitos em suas empresas é uma realidade, seja ele de pequenas ou grandes proporções. O que a maioria não sabe é que estes conflitos podem ser benéficos, quando bem administrados ou gerenciados de modo eficaz. Se por um lado a existência de conflitos é prejudicial ao bom andamento das atividades - podendo trazer conseqüências desagradáveis para as empresas, como baixa motivação, com reflexos na qualidade e na produtividade geral -, a ausência deles, transparece um ambiente acomodado, sem dinamismo e sem criatividade.
Isto mesmo! Segundo os especialistas em relacionamento humano, a falta de conflitos em uma empresa, inibe a criatividade, proporcionando um cenário de pouca iniciativa. Mas afinal, ter conflito é bom ou ruim para uma organização? Podemos dizer com toda certeza, que isso dependerá do tipo de conflito, do grau e, principalmente, de quem está envolvido nele. Assim, podemos classificá-los em vários tipos, sendo os mais importantes os dois listados a seguir:
- dimensão do relacionamento pessoal;
- de processo, função ou atividades.
Para nosso melhor entendimento sobre os conflitos, vamos falar exclusivamente sobre os conflitos de relacionamentos, pois são os que mais têm gerado impactos negativos, tanto na qualidade quanto na produtividade das empresas. Os conflitos apareceram com maior vigor após a era da implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade e das Certificações ISO 9000. Também devemos lembrar que nestes cenários as exigências sobre os funcionários para uma maior participação, colaboração, cooperação e envolvimento é muito grande, fazendo com que as pessoas se aproximem e se interajam mais, surgindo, assim, os conflitos de relacionamentos.
Portanto, a existência dos conflitos - que não era tão evidente antes da implantação de programas de Gestão da Qualidade - agora aparece de modo rotineiro em vários setores das empresas. Mas o que se sabe realmente sobre os conflitos, suas raízes, causas, como administrar, gerenciar, diminuir ou eliminar?
Neste artigo, vamos possibilitar aos nossos empresários, uma visão mais clara do assunto, oferecendo uma oportunidade valiosa de reflexão e dedução, que em muito poderão auxiliá-los em suas organizações. Os conflitos de relacionamento surgem, principalmente, devido a diversos fatores pessoais, diferentes de uma pessoa para outra, ligados à personalidade, aos interesses, aos desejos, às motivações, culturas, valores, projetos de vida e muitos outros. Além disso, é claro, das situações emocionais, que também influem no aparecimento dos conflitos.
Todos estes fatores reduzem a capacidade de entendimento e compreensão entre os envolvidos, o que gera o conflito interpessoal. Para colaborar com nossos empresários, neste aspecto de como eliminar, administrar ou gerenciar os conflitos, vamos relacionar alguns pontos importantes que podem ser colocados em prática em qualquer companhia.
Dentro da ótica da dimensão do relacionamento humano, temos outras situações ou fatores que provocam a existência dos conflitos como: a autoestima pessoal, a sinceridade, a autoridade, os costumes, a liberdade, a confiança, a competição, a ansiedade, a ambição, a frustração, os sentimentos e, por fim, a própria visão de vida pessoal.
Desse modo, surge o confronto existencial das situações ou fatores acima, causados pelos desejos,
interesses e motivações diferentes durante os relacionamentos das pessoas envolvidas. Cabe à gerência de nossas empresas, aprofundar no conhecimento do ser humano, seu comportamento, seu caráter, sua personalidade, sua ambição e também sua capacidade de interação com o meio ambiente. Assim procedendo, estarão mais aptos a entender como pessoas diferentes reagem de modo tão distinto a uma mesma orientação gerencial.
Para administrar ou gerenciar melhor os conflitos, seguem algumas orientações que por certo irão ajudar as gerências na solução dos conflitos internos de relacionamentos. Portanto, devem ser o máximo transparente nas seguintes situações abaixo:
- Aplicação das normas e regulamentos internos.
- Desenvolvimento do Plano de Carreira.
- Divulgação do Plano de Benefícios.
- Clareza na delegação de função e autoridade.
- Desenvolvimento dos procedimentos operacionais.
- Nas comunicações internas com os funcionários e outros.
Quando os conflitos atingem um alto nível de interação, ele pode gerar um grande mal-estar entre os envolvidos, podendo se propagar para toda a empresa. Uma das causas do aparecimento dos conflitos é o modelo de gerenciamento do ser humano utilizado em muitas empresas. São modelos que permitem duplicidade de ordens, "fugas" da responsabilidade, tipo "não foi comigo", não "sei de nada".
Em outras situações, a delegação para os gerentes é deficiente, ficando muitas decisões, na maioria de pequeno alcance, nas mãos dos diretores. Temos também observado a questão dos comportamentos, nos quais muitos diretores e gerentes se comportam diferentes daquilo que querem que o funcionário faça, gerando descontentamento e os conflitos.
Os conflitos têm aparecido mais nos ambientes onde o modelo de gerenciar as pessoas é centralizador e autoritário, sendo que em modelo de gerenciar com mais liberdade, tipo "democrático" os conflitos de relacionamento praticamente não existem. Para diminuirmos ou eliminarmos os conflitos, cabe à gerência se autodesenvolver na capacitação das relações humanas no trabalho, para elevar de modo gradativo a convivência entre os funcionários, além de utilizarem mais as decisões por consenso, ao contrário das decisões unilaterais.
Temos visto que equipes com um gerenciamento participativo e com decisões em um modelo mais consensual, e também com mais respeito às individualidades dos seus componentes, são grupos com menos conflitos de relacionamentos. Logo se torna imperativo que a gerência assuma sua responsabilidade e trabalhe contra a existência dos conflitos nas empresas, promovendo encontros rápidos com os funcionários, implementação de grupos de melhorias e solução de problemas, comunicação eficaz, treinamentos em relacionamento humano para todos etc.
Além destas ações, compete às lideranças de nossas empresas, cultivarem a humildade, para que assim, com uma comunicação verbal mais empática, possam interagir com os envolvidos, diminuindo as diferenças pessoais - provocadas pelas culturais, personalidades, meio social - o que com certeza irá favorecer a redução e até a eliminação dos conflitos interpessoais. Concluindo, podemos afirmar que em um ambiente cuja exigência é alta por melhor qualidade e produtividade, a possibilidade de aparecimento de conflitos também é elevada.
Portanto, nesse novo cenário, onde a cobrança por maior participação, colaboração, envolvimento e comprometimento dos funcionários vai contra a natureza humana, mais voltada para o individualismo e de defesa de seus interesses pessoais, um grande desafio está lançado para as gerências de nossas empresas: melhorar o entendimento e compreensão dos conflitos. Assim o fazendo, irão compreender que as pessoas não foram educadas para trabalharem juntas, compartilhando pequenos espaços, o que favorece o surgimento dos conflitos.
Aos nossos empresários, segue uma lista de ações possíveis de serem utilizadas na eliminação, redução ou administração dos conflitos:
- Treinar a gerência em relações humanas e negociação.
- Melhorar o recrutamento e a seleção dos novos funcionários.
- Introduzir o estudo das relações humanas no treinamento introdutório para os recém-contratados.
- Desenvolver uma avaliação de desempenho focada na melhoria continua do colaborador.
- Estabelecer reuniões informais de melhoria do relacionamento entre liderança e funcionários.
- Criar canais de comunicação eficaz entre todos.
- Encorajar a participação dos funcionários nas ações sociais da organização.
- Estabelecer a "cultura" da transparência para toda a gerência da empresa.
São algumas sugestões que, sem a menor sombra de dúvida, serão de grande utilidade aos nossos empresários, nesta questão que deve ser uma constante preocupação de todos. Boa sorte a todos!
Prof. Samuel Paz, CMC - Certified Management Consultant. Consultor. IBCO/ICMCI/USA - International Council Management Consulting Institutes. Auditor da ISO 9000 – HGB-SAM/USA. MBA pela FGV em Gestão da Qualidade Total. Consultor Autônomo de Gestão da Qualidade em empresas de Serviços Automotivos há mais de 10 anos.+ textos de Samuel Paz
Qualquer empresário sabe muito bem que a existência de conflitos em suas empresas é uma realidade, seja ele de pequenas ou grandes proporções. O que a maioria não sabe é que estes conflitos podem ser benéficos, quando bem administrados ou gerenciados de modo eficaz. Se por um lado a existência de conflitos é prejudicial ao bom andamento das atividades - podendo trazer conseqüências desagradáveis para as empresas, como baixa motivação, com reflexos na qualidade e na produtividade geral -, a ausência deles, transparece um ambiente acomodado, sem dinamismo e sem criatividade.
Isto mesmo! Segundo os especialistas em relacionamento humano, a falta de conflitos em uma empresa, inibe a criatividade, proporcionando um cenário de pouca iniciativa. Mas afinal, ter conflito é bom ou ruim para uma organização? Podemos dizer com toda certeza, que isso dependerá do tipo de conflito, do grau e, principalmente, de quem está envolvido nele. Assim, podemos classificá-los em vários tipos, sendo os mais importantes os dois listados a seguir:
- dimensão do relacionamento pessoal;
- de processo, função ou atividades.
Para nosso melhor entendimento sobre os conflitos, vamos falar exclusivamente sobre os conflitos de relacionamentos, pois são os que mais têm gerado impactos negativos, tanto na qualidade quanto na produtividade das empresas. Os conflitos apareceram com maior vigor após a era da implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade e das Certificações ISO 9000. Também devemos lembrar que nestes cenários as exigências sobre os funcionários para uma maior participação, colaboração, cooperação e envolvimento é muito grande, fazendo com que as pessoas se aproximem e se interajam mais, surgindo, assim, os conflitos de relacionamentos.
Portanto, a existência dos conflitos - que não era tão evidente antes da implantação de programas de Gestão da Qualidade - agora aparece de modo rotineiro em vários setores das empresas. Mas o que se sabe realmente sobre os conflitos, suas raízes, causas, como administrar, gerenciar, diminuir ou eliminar?
Neste artigo, vamos possibilitar aos nossos empresários, uma visão mais clara do assunto, oferecendo uma oportunidade valiosa de reflexão e dedução, que em muito poderão auxiliá-los em suas organizações. Os conflitos de relacionamento surgem, principalmente, devido a diversos fatores pessoais, diferentes de uma pessoa para outra, ligados à personalidade, aos interesses, aos desejos, às motivações, culturas, valores, projetos de vida e muitos outros. Além disso, é claro, das situações emocionais, que também influem no aparecimento dos conflitos.
Todos estes fatores reduzem a capacidade de entendimento e compreensão entre os envolvidos, o que gera o conflito interpessoal. Para colaborar com nossos empresários, neste aspecto de como eliminar, administrar ou gerenciar os conflitos, vamos relacionar alguns pontos importantes que podem ser colocados em prática em qualquer companhia.
Dentro da ótica da dimensão do relacionamento humano, temos outras situações ou fatores que provocam a existência dos conflitos como: a autoestima pessoal, a sinceridade, a autoridade, os costumes, a liberdade, a confiança, a competição, a ansiedade, a ambição, a frustração, os sentimentos e, por fim, a própria visão de vida pessoal.
Desse modo, surge o confronto existencial das situações ou fatores acima, causados pelos desejos,
interesses e motivações diferentes durante os relacionamentos das pessoas envolvidas. Cabe à gerência de nossas empresas, aprofundar no conhecimento do ser humano, seu comportamento, seu caráter, sua personalidade, sua ambição e também sua capacidade de interação com o meio ambiente. Assim procedendo, estarão mais aptos a entender como pessoas diferentes reagem de modo tão distinto a uma mesma orientação gerencial.
Para administrar ou gerenciar melhor os conflitos, seguem algumas orientações que por certo irão ajudar as gerências na solução dos conflitos internos de relacionamentos. Portanto, devem ser o máximo transparente nas seguintes situações abaixo:
- Aplicação das normas e regulamentos internos.
- Desenvolvimento do Plano de Carreira.
- Divulgação do Plano de Benefícios.
- Clareza na delegação de função e autoridade.
- Desenvolvimento dos procedimentos operacionais.
- Nas comunicações internas com os funcionários e outros.
Quando os conflitos atingem um alto nível de interação, ele pode gerar um grande mal-estar entre os envolvidos, podendo se propagar para toda a empresa. Uma das causas do aparecimento dos conflitos é o modelo de gerenciamento do ser humano utilizado em muitas empresas. São modelos que permitem duplicidade de ordens, "fugas" da responsabilidade, tipo "não foi comigo", não "sei de nada".
Em outras situações, a delegação para os gerentes é deficiente, ficando muitas decisões, na maioria de pequeno alcance, nas mãos dos diretores. Temos também observado a questão dos comportamentos, nos quais muitos diretores e gerentes se comportam diferentes daquilo que querem que o funcionário faça, gerando descontentamento e os conflitos.
Os conflitos têm aparecido mais nos ambientes onde o modelo de gerenciar as pessoas é centralizador e autoritário, sendo que em modelo de gerenciar com mais liberdade, tipo "democrático" os conflitos de relacionamento praticamente não existem. Para diminuirmos ou eliminarmos os conflitos, cabe à gerência se autodesenvolver na capacitação das relações humanas no trabalho, para elevar de modo gradativo a convivência entre os funcionários, além de utilizarem mais as decisões por consenso, ao contrário das decisões unilaterais.
Temos visto que equipes com um gerenciamento participativo e com decisões em um modelo mais consensual, e também com mais respeito às individualidades dos seus componentes, são grupos com menos conflitos de relacionamentos. Logo se torna imperativo que a gerência assuma sua responsabilidade e trabalhe contra a existência dos conflitos nas empresas, promovendo encontros rápidos com os funcionários, implementação de grupos de melhorias e solução de problemas, comunicação eficaz, treinamentos em relacionamento humano para todos etc.
Além destas ações, compete às lideranças de nossas empresas, cultivarem a humildade, para que assim, com uma comunicação verbal mais empática, possam interagir com os envolvidos, diminuindo as diferenças pessoais - provocadas pelas culturais, personalidades, meio social - o que com certeza irá favorecer a redução e até a eliminação dos conflitos interpessoais. Concluindo, podemos afirmar que em um ambiente cuja exigência é alta por melhor qualidade e produtividade, a possibilidade de aparecimento de conflitos também é elevada.
Portanto, nesse novo cenário, onde a cobrança por maior participação, colaboração, envolvimento e comprometimento dos funcionários vai contra a natureza humana, mais voltada para o individualismo e de defesa de seus interesses pessoais, um grande desafio está lançado para as gerências de nossas empresas: melhorar o entendimento e compreensão dos conflitos. Assim o fazendo, irão compreender que as pessoas não foram educadas para trabalharem juntas, compartilhando pequenos espaços, o que favorece o surgimento dos conflitos.
Aos nossos empresários, segue uma lista de ações possíveis de serem utilizadas na eliminação, redução ou administração dos conflitos:
- Treinar a gerência em relações humanas e negociação.
- Melhorar o recrutamento e a seleção dos novos funcionários.
- Introduzir o estudo das relações humanas no treinamento introdutório para os recém-contratados.
- Desenvolver uma avaliação de desempenho focada na melhoria continua do colaborador.
- Estabelecer reuniões informais de melhoria do relacionamento entre liderança e funcionários.
- Criar canais de comunicação eficaz entre todos.
- Encorajar a participação dos funcionários nas ações sociais da organização.
- Estabelecer a "cultura" da transparência para toda a gerência da empresa.
São algumas sugestões que, sem a menor sombra de dúvida, serão de grande utilidade aos nossos empresários, nesta questão que deve ser uma constante preocupação de todos. Boa sorte a todos!
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